一、 什么是管控？管控就是基于控制的管理。

　　行政式管理是直接的、插手的、干預的，控制力強而柔性弱，特別對市場經(jīng)濟下的動態(tài)環(huán)境適應性差，目前已基本不用；

　　治理是法理上的三權分立設計，保護出資人利益。而治理設計的層面又過高，通過三會一層的設置來達到責權利的分設，起到互相監(jiān)督、互相制約，在實踐中猶如用望遠鏡看企業(yè)，實際控制力不強；

　　控制是通過體系結構計，掌握規(guī)則制定權。實踐中單純的控制，對于集團化公司的發(fā)展，特別是處于外部環(huán)境整體處于上升期時，對于環(huán)境中機會的捕捉與利用少，措施發(fā)展良機。

　　管控對于控制進行補償和修正的宏觀管理。需要捕捉與利用市場中發(fā)展良機，又要避免發(fā)展中的內(nèi)外危機——內(nèi)部的管理危機、外部的經(jīng)濟發(fā)展危機。管控正是適應此類需要而產(chǎn)生與提出。

　　現(xiàn)今，很多人認為如果要實現(xiàn)管控目的，只要運用三種管控模式即可實現(xiàn)，若集團公司真的采納，則會在發(fā)展中預埋下管控的巨大隱患。讓我們來看看實踐中三種管控模式五類巨大的缺陷，又會帶來怎樣的損失？

　　二、 管控模式六大罪狀

　　管控模式三分法罪狀之一：管控模式來源—邁克爾？古爾德提出時的本意是集指團層面管理風格，而非管控模式。

　　集團管控模式三分法來源——邁克爾？古爾德提出的母公司層面管理風格三種類型。邁克爾？古爾德等戰(zhàn)略學家提出集團母合風格有三大類型——戰(zhàn)略導向型、財務財務導向型、操作導向型，其本意是用來指導集團公司在管理上的一種風格，其分類依據(jù)是簡單的計劃影響與控制影響，目的是發(fā)揮母合優(yōu)勢，創(chuàng)造1+1大于2的母合效應。

　　國內(nèi)很多公司將集團管理風格臆想性的運用為管控模式，實為“指鹿為馬、偷梁換柱”。管理風格一種外在的描述，是以外部視角看集團管理，而不是依據(jù)集團管控的內(nèi)部運用視角，這樣得出的管理風格用在集團管控的實踐操作上，實為“張冠李戴”，又可為集團管控起到多大實際效果？

　　且，邁克爾？古爾德提出時的企業(yè)環(huán)境有較大特殊性。

　　管控模式三分法最早由美國的管理學家邁克爾？古爾德等人提出，提出的時代背景是20實際90年代，研究企業(yè)是美國市場經(jīng)濟條件下的大型集團公司為背景。如今，因次貸危機、安然事件、匯率政策變動等因素，全球經(jīng)濟特征已發(fā)生顯著變化。在一個變化后的環(huán)境中仍然繼續(xù)沿用原環(huán)境中得出的結論，無異于“刻舟求劍”，其危害不亞于集團發(fā)展中的任何一次重大生存危機。

　　提出時代外部環(huán)境：這些企業(yè)集團在以美國的市場經(jīng)濟為特征的外部環(huán)境下成長，限制較少，集團自由發(fā)揮的空間大。在20世紀90年代，美國經(jīng)濟總體上處于上升期，外部環(huán)境寬松，限制性法案與條款紛紛放松，集團外部可利用機會多。更重要的是美國經(jīng)過多年市場的培育，一個職業(yè)經(jīng)理人市場與激勵機制已經(jīng)初步形成，而且考察對象的發(fā)展歷史無不超過50年以上，這些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)積累的大量的優(yōu)秀資源(人力資本、財務資源、管理方式等)，在外部環(huán)境)—國家人力資本上也已具備了管控所需要的各類復合型人才，為管控實施提供了一個良好的內(nèi)外部資源儲備。在此種內(nèi)外環(huán)境下，古爾德考察各大集團公司后抽象而出的三種集團管控模式，在我國后續(xù)運用中，卻沒有說明其運用環(huán)境與公司自身的人力資本儲備要求，而是簡單的套用。

　　而如今，我國集團公司越來越多，規(guī)模也越來越大，涉及行業(yè)越來越廣，所擔負的社會責任也越來越重，已經(jīng)承擔不起在創(chuàng)業(yè)階段的試錯成本，一次失敗所帶來的后果往往是災難性的，無論是戰(zhàn)略、發(fā)展還是管控上均是如此。國內(nèi)集團公司發(fā)展的環(huán)境與內(nèi)外部人力資本環(huán)境，與當時美國對比，不難法相，區(qū)別還是巨大的，在兩個區(qū)別巨大的環(huán)境中運用相同的思考方式，會產(chǎn)生怎樣的后果？這種結局簡直令人不寒而栗！

　　管控模式三分法罪狀之二：將管控模式的理念當作管控工具。

　　即使勉強將管理風格衍生為集團管控模式，也不可直接將一種風格、一種理念當作集團管控的實行工具來使用！

　　管控模式指管控所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管控體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管控過程中的問題，規(guī)范管控手段，完善管控機制，實現(xiàn)既定目標。

　　管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。將管控模式分為三種類型——戰(zhàn)略型管控、財務型管控、操作型管控，僅僅是集團公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念。其本身不夠成一個體系，而在實際操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接給集團公司管控采用三種模式的一種，進而依據(jù)此種管控模式管理所屬子公司，其后果可想而知。

　　眾所周知，理念的最大的特點就是高度的抽象性與概括性，將集團的個性、特色、企業(yè)家個性與特色、經(jīng)濟環(huán)境特點等個性因素剝離掉，而剩下一個標準性、普遍性的描述，這就是理念。而工具是什么呢？原指工作時所需用的器具，后引申為為達到、完成或促進某一事物的手段。工具是需要具體運用、具體操作，是實現(xiàn)某種目的的具體手段所要運用的載體，是實實在在、可運用、可執(zhí)行的物體或方法。而具體的集團公司采用時，若要可以使用，則必然需要與公司實際、公司特色、公司文化相結合。如果將理念等同于工具，在具體操作中自然會發(fā)現(xiàn)，為何沒有宣傳中的那么有效？為何實施起來后運轉(zhuǎn)極度困難？其答案自然呼之欲出！

　　管控模式三分法罪狀之三：用三類模式涵蓋所有企業(yè)，“一刀切”危害巨大。

　　管控模式三分法，將所有行業(yè)、所有集團的管控統(tǒng)統(tǒng)分成三類，無視集團管控中的個性特點，用一刀切的方式對待不同的集團公司，可行性與操作性需要打一個大大的問號！

　　實踐是檢驗真理的唯一標準！管控模式三分法無視國情、司情一刀切，更有甚者用三類直接模式指導集團管控實踐，為集團管控帶來不可磨滅的傷害！管控模式三分法的提出，是一種提煉式后概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實踐性！

　　企業(yè)由作坊、合伙制企業(yè)、到公司、再到集團公司的發(fā)展，是有其獨特的發(fā)展路徑，有其獨特的企業(yè)特色和DNA。用一種簡單的統(tǒng)一的無視集團管控個性的統(tǒng)一的管控模式三分法來管控有獨特DNA的集團公司，其風險是巨大的，也是集團公司所不應該承擔的風險。集團有DNA造就其獨特的個性，猶如個人，而管控模式三分法，猶如將所有的人只穿三種型號衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長所需要的營養(yǎng)因子。

　　集團管控模式，需要充分考慮到所在經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征、地域特征、市場要求集團公司的治理形態(tài)、集團發(fā)展歷程、集團本身擁有管理資源、集團業(yè)務特點、集團發(fā)展方向、集團所屬子公司的戰(zhàn)略地位、子公司行業(yè)特點、子公司本身的管理現(xiàn)狀等等因素進行量身定制，集團管控在具體實施管控時，切忌運用簡單的三分法來分類管控模式。

　　管控模式三分法罪狀之四：集團管控模式三分法本身維度存在缺陷。

　　集團管控模式三分法，有些依據(jù)計劃影響、控制影響分為戰(zhàn)略、財務、操作三大類；有些依據(jù)行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，將管控模式匯總歸類為戰(zhàn)略、財務、操作三大類等等，其本身不同的分類依據(jù)標準值得商榷。

　　一是分類標準是否有必要統(tǒng)一？若不統(tǒng)一，則各個公司之間的管控經(jīng)驗如何借鑒？例如，在某國際著名集團管控采用了一種管控模式，往往也不是三類種的一種，其分類依據(jù)必然帶有其濃厚的集團特色，其提出的依據(jù)也必然是具有其集團管控的鮮明特色，發(fā)揮作用后，很多企業(yè)開始借鑒。借鑒本身無可是非，只是在實際操作中，僅僅是借鑒其形，具體的劃分標準早已和標桿集團相去甚遠，卻產(chǎn)生了相同的集團管控模式？豈不怪哉！而有些還認為套用某州管控形式了，就認為是采用了國際先進的集團管控模式，給人看來猶如“東施效顰”，其后果可以想象是何樣？所以，如果需要借鑒國際上優(yōu)秀集團管控經(jīng)驗，不但要知其然，還要知其所以然，才可避免盲目效仿的危險。

　　二是維度選擇如何體現(xiàn)科學性？是否可以隨意選擇劃分維度，結果得出相同的三種管控模式？集團管控在實踐中，切忌簡單的套用劃分標準、劃分維度，得出通用的某種集團管控模式，再簡單的運用在集團管控實踐中。首先需要理解標桿公司為什么這么劃分？標桿性集團公司管控模式的劃分維度、依據(jù)的提出有無特殊的情景？這些情景與我集團實際差距有多大等。其次需要我集團公司需要管控模式有何目的？我集團實施集團管控的目的是否和標桿公司一樣？若不同，如何來借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗等。最后則是在實施集團管控目的，借鑒優(yōu)秀集團管控實踐經(jīng)驗找到切合集團自身的通道。

　　管控模式三分法罪狀之五：就集團管控談集團管控，視野狹窄。

　　現(xiàn)在談集團管控，大多是就集團管控談集團管控，限于自己的思維死角，得出的結論就是采用三種模式的那一類？如此思考，怎能滿足集團管控的實際需要？如何滿足集團發(fā)展需要？

　　集團管控需要思考的是：如何搭建有效的管理平臺，將經(jīng)驗性、臨時性、散點式的管控手段，上升為可復制可輸出的系統(tǒng)管控體系，來支撐跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨層級的業(yè)務發(fā)展，滿足集團管控要求？

　　對不同的下屬企業(yè)，應采取怎樣的管控體系？ 如何積極發(fā)揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用，來提高對下屬企業(yè)的管控能力和業(yè)務管理能力？

　　總部應如何定位？為分子公司提供哪些價值？與分子公司的功能與權限如何界定？

　　如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系，支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略目標及遠景的實現(xiàn)？

　　如何通過戰(zhàn)略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立，來確保公司戰(zhàn)略的有效實施和管控能力的有效提升？

　　如何構建支撐業(yè)務鏈整合的制度平臺？如何通過縱向業(yè)務流程與橫向的管理流程優(yōu)化創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)務績效？

　　綜上所述，在考慮實施集團管控時刻，絕不能將集團管控風格當作集團管控模式、將集團管控理念當作集團管控手段、采用簡單集團管控模式三分法之某種、隨意設置集團管控模式劃分維度、限于集團管控思維死角而機械運用中，否則會帶領集團公司在實施集團管控中陷入萬劫不復之境地。（供稿：華彩咨詢）