當(dāng)前，不少中國制造企業(yè)進(jìn)入一個高壓力時期，對他們來講，很少見地出現(xiàn)生產(chǎn)過剩而消費(fèi)疲軟的狀況。對于中國這樣一個經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長30多年的經(jīng)濟(jì)體來說，這讓許多企業(yè)不適應(yīng)。那么，我們從組織情商的角度，解析一下企業(yè)面對巨大經(jīng)營壓力時，應(yīng)以怎樣的組織情商策略度過困難時期。

 

根據(jù)BOEI情商測評的結(jié)果，外界的負(fù)面變化會影響組織情商的幾個方面：組織內(nèi)的壓力增大，員工和管理人員的幸福指數(shù)會隨之下滑。而隨著工作量的減少，員工開始擔(dān)心他們的工作角色發(fā)生變化甚至失業(yè)。你還會看到，人們的樂觀和正直表現(xiàn)也越來越少。另外，人們更不愿冒險(xiǎn)，組織創(chuàng)新也在減少。

此時，對 企業(yè)管理 者來說，可能最關(guān)心的是組織凝聚力問題。

而要保持凝聚力，需要領(lǐng)導(dǎo)者與所有員工保持持續(xù)溝通。領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常地向管理層和員工通報(bào)組織當(dāng)前的下滑狀況，以及所采取的應(yīng)對措施。當(dāng)然，溝通應(yīng)是雙向的，員工也應(yīng)有機(jī)會表達(dá)他們對組織內(nèi)部如何開源節(jié)流的想法，市場和 銷售 人員則可以表達(dá)他們對新市場和新產(chǎn)品的看法。

此時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí) 并鼓勵管理人員與他們的下屬通過共同努力來提高效率。讓管理者把注意力放在提高生產(chǎn)率上，而不是盯在人上。

 

通常在高壓時期，一些管理者會把注意力放在人上，但這是錯誤的。經(jīng)濟(jì)低迷期，對監(jiān)督型管理者會是巨大的挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)一家企業(yè)里有位非常好的 人力資源 協(xié)調(diào)員瑪麗，她工作很主動，對自己的職責(zé)了解得一清二楚。她的上司會定期檢查，看事情進(jìn)展得如何，一旦哪里出了問題，她都能及時發(fā)現(xiàn)。

而隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化，瑪麗有了新上司比爾，這讓事情發(fā)生了變化。比爾之所以能在這個時候上來，因?yàn)樗莻€完美主義者，喜歡事無巨細(xì)、一一過問。這給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一個假象，好像他可以力挽狂瀾。

在比爾任下，瑪麗所做的一切被重新檢查。比爾認(rèn)為，他需要了解每個人的所有事情。畢竟作為上司，他要為人們所犯的錯誤負(fù)責(zé)。雖然在過去的10年中，瑪麗在上司較少過問的情況下也表現(xiàn)得完美無瑕，但在比爾眼里，這不能說明什么問題。

比爾剛上任幾周時間，瑪麗就開始胃痙攣。又過了幾周，她一到下午就頭疼。她去看了大夫，結(jié)果大夫沒有發(fā)現(xiàn)她有任何生理疾病。

她的健康每況愈下，在工作中走神的時間也越來越多。她在員工工作記錄上犯了幾次錯誤。當(dāng)別人告訴她的時候，瑪麗感到很震驚。這讓她的工作情況變得更加糟糕。如此一來，比爾對她的監(jiān)管越發(fā)有增無減……

這個案例，幫我們說明了工作滿意度與工作表現(xiàn)之間的重要聯(lián)系。當(dāng)人們?yōu)樽约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)時，他們會感到更加滿意，也會表現(xiàn)得更好。工作自主性將直接影響到工作表現(xiàn)。如果人們相信自己對工作有更多的掌控權(quán)，那么不僅他們的感覺會更好，而且會做得更好。

這在經(jīng)濟(jì)低迷期，是難能可貴的組織情商策略。但可惜的是，不少企業(yè)在高壓下，會反其道而行之。

 

我們再看看，在高壓時期，領(lǐng)導(dǎo)者本身會面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

領(lǐng)導(dǎo)者的樂觀精神通常會降低，盡管他們意識到自己需要表現(xiàn)出勇敢、堅(jiān)強(qiáng)的情商特性，但有不少人開始自我懷疑。

在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者不要被消極想法淹沒變得至關(guān)重要。困難時期過去出現(xiàn)過，未來也還會再來。所以，“順應(yīng)力”真的很關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注積極的一面，并與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，找到如何帶領(lǐng)組織前進(jìn)的方法。他們應(yīng)該時刻提醒自己還有明天，這不是世界末日，總會有辦法走出困境。

 

而組織情商是需要企業(yè)長期重視才能打下良好基礎(chǔ)的事情，為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)周期中的高壓力時期，企業(yè)需要在平時為組織情商打下怎樣的基礎(chǔ)呢？

首先，對員工保持信任非常重要。他們應(yīng)該有一定的自主權(quán)或者對工作空間和責(zé)任的掌控權(quán)。當(dāng)人們對自己的工作感到負(fù)有責(zé)任時，他們會更有動力取得成功。當(dāng)他們成功時，組織自然會更成功。同時，對組織的責(zé)任也被分擔(dān)了。

另外，管理者也要幫助員工更好地完成他們的工作。在平時就主要以幫助者，而非監(jiān)督者的角色出現(xiàn)，這很重要。通常來講，形勢開始變壞時，都是最好的員工最先離開，因?yàn)樗麄兏袡C(jī)會在別處找到工作。但是，在組織情商工作到位的企業(yè)里，最好的員工仍會堅(jiān)守，他們與企業(yè)一起度過困難時期。

 

有一個案例讓人印象深刻。面對巨大經(jīng)營壓力時，有家公司與員工保持良好溝通，并且通過聽取員工的建議，在運(yùn)營的許多方面勒緊腰帶，與員工一起共同努力削減開支，甚至想出諸如“職位分享”這樣的解決辦法。而另一方面，即使壓力巨大，公司在研發(fā)方面也沒有減少任何投入，這使得他們能夠保留住一些最有才華的員工。同時，他們開發(fā)出新產(chǎn)品和找到解決方案，一旦形勢好轉(zhuǎn)就能馬上投放市場。

后來，經(jīng)濟(jì)形勢一發(fā)生變化——它永遠(yuǎn)都會最終變好——他們已經(jīng)為新產(chǎn)品做好準(zhǔn)備了。當(dāng)競爭對手還在恢復(fù)時，他們已經(jīng)在短期內(nèi)把公司帶回到蕭條前的經(jīng)營狀況。

通過讓員工對所發(fā)生的一切保持了解，給他們機(jī)會積極參與，并且持續(xù)地向最具價(jià)值的研發(fā)人員表明，他們的重要性（通過行動而非只是口頭），讓這個公司在高壓力下保持了很高水平的組織情商。

許多中國公司還在沿用層級方法對待員工。盡管這在形勢好的時候很管用，但在形勢不好的時候就未必了。很不幸的是，改變這種文化會像改變?nèi)说膫€性一樣難。我們都知道改變一些我們認(rèn)識的人會有多么難。但是，能成功作出這種改變的公司，將會成為未來經(jīng)濟(jì)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

（本文翻譯支持者系情智東方（ 北京 ）公司創(chuàng)始人）