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  2013年10月03日    價(jià)值中國      
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      我在西部一個(gè)省電力公司作內(nèi)訓(xùn)時(shí),生產(chǎn)技術(shù)部主任楊先生問:
 
    “目標(biāo)管理技術(shù)真的能起作用嗎?”
 
    “你怎么會(huì)問這樣一個(gè)問題呢?”我反問他。
 
    “我們公司已兩次慎重其事地實(shí)施過目標(biāo)管理,可沒有見任何效果,最后都不了了之了。”
 
    他告訴我,他們在1999年推行過目標(biāo)管理技術(shù),不久就中斷了。2007年又重新推行目標(biāo)管理,到現(xiàn)在雖說沒有中止,但實(shí)際上沒有起任何作用。從來也沒有人把它當(dāng)過一回事,工作原來是怎么樣干的,現(xiàn)在仍然是怎么樣干的。員工的態(tài)度沒有積極起來,能力也沒有見誰提升了多少。
 
    “是不是你們目標(biāo)管理的指標(biāo)體系確定得不太恰當(dāng)嗎?”
 
    “應(yīng)該是很不錯(cuò)的。為保證這一點(diǎn),我們還外請一家傳稱很精于關(guān)鍵 績效 指標(biāo)技術(shù)的管理咨詢公司,運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)為我們設(shè)計(jì)了目標(biāo)管理的指標(biāo),以及精確計(jì)算的方法。”
 
    “你是說通過目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核,計(jì)算每個(gè)員工績效考核得分吧!”我明白其中的原委了。”
 
    “是啊。按照我們2007年設(shè)計(jì)的體系,可把員工績效考核得分計(jì)算得非常精確,并且也客觀、全面。”
 
    “你們通過目標(biāo)管理技術(shù),精確地把員工績效考核得分計(jì)算出來作什么用了?我是說是不是有激勵(lì)兌現(xiàn)?”
 
    “有??!兌現(xiàn)嚴(yán)格著呢!”他仍沒有明白我說話的用意。
 
    這時(shí)我想起經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽:
 
    在一個(gè)豬圈里,有兩頭豬,一頭大豬,一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板,每踩一下踏板,在遠(yuǎn)離踏板的豬圈另一邊會(huì)從一個(gè)投食口落下10個(gè)單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動(dòng)踏板,另一頭豬就會(huì)搶先吃到落在食槽的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí),大豬會(huì)在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物;若是大豬踩動(dòng)踏板,則可搶吃到5個(gè)單位的食物。這是所分析的第一種情況。
 
    現(xiàn)在把這故事拓展一下:
 
    踩動(dòng)踏板的資源投入限制。假定大豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的25%,即在一天中,它踩四次踏板后,再也沒有力量踩動(dòng)第五次踏了。假定小豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的50%,即在一天中,它踩動(dòng)兩次踏板后,再也沒有力量踩動(dòng)第三次踏了。
 
    踩動(dòng)踏板投入收益量限制。假定每踩動(dòng)一次踏板,落下來的食物為一個(gè)限定的量。
 
    智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個(gè)單位食物,但有10個(gè)單位也能在饑餓中生存下來;小豬吃飽一天需要10個(gè)單位食物,但有5個(gè)單位也能在饑餓中生存下來。
 
    競爭力大小限定。假定大小豬同槽時(shí),小豬得不到任何食物。
 
    收益分配限定。假定大豬踩動(dòng)踏板后,落下的食物,在大豬到達(dá)之前,小豬吃掉5個(gè)單位,大豬來后趕跑小豬,得到其余食物;小豬踩動(dòng)踏板后,落下的食物,在大豬吃飽之前,小豬趕到或趕不到都一樣,什么也吃不到。
 
    在這種情況下,小豬能選擇策略就是“搭便車”,讓大豬踩動(dòng)兩次踏板,它不作任何投入,就吃到10個(gè)單位的食物。而大豬再踩動(dòng)一次踏板,得到10個(gè)單位的食物,也就滿足了。這樣大豬投入75%的資源,總共踩3次踏板,兩頭豬也就都不再動(dòng)了。
 
    改進(jìn)方案一,投入收益減半,即大豬踩動(dòng)踏板后,落下5個(gè)單位的食物,在大豬到達(dá)之前,小豬全部吃掉,大豬什么也得不到。這時(shí)大豬因?yàn)槿鄙兕A(yù)見性,認(rèn)為每次落下來的食物都會(huì)被小豬吃光,也就不會(huì)踩動(dòng)踏板了。踏板就不會(huì)被踏動(dòng)。在這種情況下,沒有食物落下來,投入為零,可也沒有任何工作完成,踩踏板次數(shù)為零。這是第二種情況。
 
    改進(jìn)方案二,投入收益增加一倍。大豬踩動(dòng)踏板后,落下20個(gè)單位的食物,在大豬到達(dá)之前,小豬吃掉5個(gè)單位,大豬得到15個(gè)單位。小豬踩動(dòng)踏板后,落下20個(gè)單位的食物,也都?xì)w大豬全部吞食。大豬吃飽前,是不會(huì)讓小豬得到任何食物的。這時(shí)小豬也不會(huì)踩動(dòng)踏板。但大豬可能因?yàn)樾睦锊黄蕉鴥H僅踩動(dòng)一次踏板,大豬得到15個(gè)單位的食物,小豬得到5個(gè)單位。在這種情況下,落下來的食物為20個(gè)單位,投入為20,踩踏板的次數(shù)為1。這是第三種情況。
 
    改進(jìn)方案三,投入收益減半,同時(shí)把投食口和食槽挪到踏板一塊兒,大豬踩動(dòng)踏板后落下來的5個(gè)單位的食物大豬全都吃完,小豬吃不到任何一點(diǎn)食物。小豬踩動(dòng)踏板后落下來的5個(gè)單位的食物小豬全都吃完,大豬也吃不到任何一點(diǎn)食物。這時(shí)大豬和小豬就都有踩動(dòng)踏板的積極性了。在這種情況下,落下來的食物為30個(gè)單位,投入為30,踩踏板的次數(shù)為6。大豬和小豬的潛能發(fā)揮到最大。這是第四種情況。
 
    另外再加進(jìn)兩種假設(shè)情況:
 
    一是即假定踩動(dòng)踏板后不再有食物投下,食物的投落不規(guī)則,什么時(shí)候投落,投落在什么地方,都是不確定的,并且與踩動(dòng)踏板毫無聯(lián)系。這時(shí)大豬、小豬都不會(huì)踩動(dòng)踏板,而是選擇在豬圈里隨意走來走去,碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下,落下來的食物無論是多還是少,都不會(huì)有踩踏板的工作完成。也就是說,只有投入,沒有產(chǎn)出。這是第五種情況。
 
    二是踩一次踏板落下來的食物超過30個(gè)單位,任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況
 
    這六種情況的規(guī)模收益和投入效益是:
 
    第一種情況的規(guī)模收益是3,投入效益是3÷30=10%;
 
    第二種情況的規(guī)模收益是0,投入效益是0;
 
    第三種情況的規(guī)模收益是1,投入效益是1÷20=5%;
 
    第四種情況的規(guī)模收益是6,投入效益是6÷30=20%;
 
    第五種情況的規(guī)模收益是0,投入效益是0;
 
    第六種情況的規(guī)模收益是1,投入效益是1÷30=3.33%。
 
    “如果你是老板,由你來選擇游戲規(guī)則,你會(huì)選擇哪種情況?”我問。
 
    “當(dāng)然是第四種情況。”他回答說。
 
    “為什么?”
 
    “在這種情況下,所有人的潛能都可發(fā)揮出來,并且沒有人搭便車。
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隨機(jī)讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會(huì)把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個(gè)人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個(gè)人的習(xí)慣,靈機(jī)一動(dòng)喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個(gè)人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達(dá)著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個(gè)吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會(huì)更好一些呢?客戶會(huì)更情愿地去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個(gè)問題,也是一個(gè)精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計(jì)成交,設(shè)計(jì)商業(yè)模式的問題,換一個(gè)角度,事業(yè)就豁然開然。
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