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  2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
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     這幾天,媒體在普遍報(bào)道富士康丟失蘋(píng)果訂單的消息。原來(lái)是另一家臺(tái)灣代工企業(yè)——和碩搶走了富士康的蘋(píng)果訂單。
 
    一年前,富士康幾乎是iPad和早期款式iPhone的唯一組裝企業(yè),與蘋(píng)果之間的共生關(guān)系可謂牢不可破。然而,在過(guò)去一年中,當(dāng)富士康專(zhuān)注于生產(chǎn)iPhone5之時(shí),和碩卻不斷贏(yíng)得蘋(píng)果人氣產(chǎn)品如iPhone4S和iPadMini的合同。這一變化反映到了兩家制造商今年第一季度的業(yè)績(jī)上:富士康營(yíng)收遭遇10多年來(lái)最大幅度的下降,同比減少19%,至8090億元新臺(tái)幣;和碩的營(yíng)收同比增長(zhǎng)31%,至1952.7億元新臺(tái)幣。
 
    富士康的體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于和碩,前者年?duì)I收按近35000億元新臺(tái)幣,后者的營(yíng)收則僅有不足10000億元新臺(tái)幣,在全球知名度上,前者也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。然而,為什么前者的“盤(pán)中美餐”被后者搶走了呢?
 
    如業(yè)內(nèi)人士知道的那樣,和碩是靠著低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)搶走富士康的蘋(píng)果訂單的。然而在我看來(lái),和碩的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略固然是富士康丟掉蘋(píng)果訂單的原因之一,但更深層的原因則來(lái)源于富士康對(duì)“雙重博弈”形勢(shì)的誤判。
 
    所謂“雙重博弈”是每一家企業(yè)每日 都在同時(shí)面臨的兩個(gè)相互絞織的“斗爭(zhēng)”:一是供應(yīng)商與客戶(hù)之間的討價(jià)還價(jià),一是向同一類(lèi)客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者之間的進(jìn)攻與防守。我在七年前出版的《第四次 營(yíng)銷(xiāo) 浪潮》一書(shū)中,將前一種博弈概括為“縱向交易博弈”,而將所一種博弈概括為“橫向競(jìng)爭(zhēng)博弈”。富士康丟掉蘋(píng)果訂單,恰恰就是因富士康沒(méi)有認(rèn)識(shí)到和把握住這兩種博弈的關(guān)系。
 
    在過(guò)去,富士康幾乎是蘋(píng)果系列產(chǎn)品的唯一代工者。在這種情況下,如果富士康能夠充分意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)博弈的存在,而始終為蘋(píng)果提供高質(zhì)量、低成本和高效率產(chǎn)品與服務(wù),則它就會(huì)一直贏(yíng)得蘋(píng)果的持續(xù)信任和依賴(lài),從而阻止競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。然而,富士康顯然沒(méi)有充分估計(jì)到“雙重博弈”形勢(shì)的發(fā)展。因?yàn)椋?dāng)富士康在與蘋(píng)果的交易博弈中獲得了階段性的談判優(yōu)勢(shì)地位后,富士康一直試圖將勞工成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給蘋(píng)果。蘋(píng)果因此會(huì)怎么想和怎么做呢?毫無(wú)疑問(wèn)蘋(píng)果會(huì)想:對(duì)富士康的依賴(lài)越多,自身的損失必然越大,在未來(lái)的博弈中會(huì)越發(fā)被動(dòng)。于是,蘋(píng)果開(kāi)始意識(shí)到“不把‘蘋(píng)果’放到一個(gè)藍(lán)子里”的重要性。在有了這種認(rèn)識(shí)以后,即便和碩們的代工價(jià)格并不具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),蘋(píng)果也會(huì)嘗試供應(yīng)商多元化。而在和碩的服務(wù)質(zhì)量和效率同等,價(jià)格卻明顯具有優(yōu)勢(shì)的情況,蘋(píng)果將大量訂單轉(zhuǎn)移至和碩也就是必然的了。
 
    富士康應(yīng)從丟失蘋(píng)果大單的慘痛教訓(xùn)中深刻反思,而富士康對(duì)“雙重博弈”形勢(shì)誤判的教訓(xùn)似乎也值得引起其他企業(yè)的思考。尤其是,富士康的教訓(xùn)很值得正在實(shí)踐我提出的“垂直整合戰(zhàn)略”的企業(yè)思考。
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隨機(jī)讀管理故事:《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個(gè)世紀(jì)以前,心理學(xué)家所羅門(mén)·阿氏有過(guò)一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn),并且從此后不斷被人們效仿。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來(lái)共同完成。實(shí)驗(yàn)者請(qǐng)這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對(duì)象,集中在同一個(gè)房間里,然后向他們展示一張劃有四條垂直線(xiàn)段的卡片,并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象依次分辨出,右邊的三根線(xiàn)段中,哪一根線(xiàn)段與第一根線(xiàn)段長(zhǎng)度相同。

其實(shí),在8個(gè)測(cè)試對(duì)象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好,他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線(xiàn)段與第一根等長(zhǎng)。但實(shí)際上,他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對(duì)象就要面臨這樣的抉擇;是茍同于其他7個(gè)人的選擇,宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果,還是提出與眾人不同的答案。

通過(guò)這樣的幾組試驗(yàn),有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。

管理故事哲理

德國(guó)哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn):人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說(shuō)的從眾心理。人們?cè)趯?duì)一件事物做判斷時(shí),往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力,從而進(jìn)行獨(dú)立思考。

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