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  2013年10月03日    價(jià)值中國      
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    太太、秘書、司機(jī)怎么管?

    家族企業(yè)的管理中,有一個(gè)使人頭痛但又不能不解決的問題,如何管理好你身邊的人?

    我認(rèn)為,如果你的太太沒有能力參與管理,還是盡量不要讓她參與,否則會(huì)使你的手下手足無措。我的太太在她未當(dāng)廠長時(shí)已經(jīng)是廠長,很有管理經(jīng)驗(yàn),內(nèi)部協(xié)調(diào)、生產(chǎn)財(cái)務(wù)的大事都管理得井然有序。兒子在上海交大研究生畢業(yè)之后在公司任總經(jīng)理。除了這兩個(gè)有管理能力和管理經(jīng)驗(yàn)的親人之外,我規(guī)定,其他的親屬一律不準(zhǔn)在方太公司工作,即使女兒也不例外。這樣,沒有家族的不良干擾,企業(yè)才得以更好的運(yùn)行。

    身邊的人中,還有駕駛員、秘書。雖然沒有職位,但別人也會(huì)對(duì)他們另眼相看。如這些人有私心,或者插手到各部門計(jì)劃 人,或者代人提出要加工零部件,部長們?nèi)绻枷氩患?,也?huì)偷偷地去滿足他們。結(jié)果,破壞了企業(yè)的規(guī)定。更有甚者,這些人往往能聽到總經(jīng)理、董事長的一些情況。有人會(huì)出于私心向他們打聽,他們也會(huì)故弄玄虛,散布小道消息,造成下面的矛盾。

    身邊的人中,還有一個(gè)是辦公室主任,他掌握的事情特別多,接觸的人也特別多,他的一言一行,均會(huì)影響企業(yè)形象。

    身邊的人往往因?yàn)樘厥獾纳矸荻嘤袃?yōu)越感,忽視紀(jì)律約束。如果不對(duì)這些人加強(qiáng)教育,不秉公而斷,就會(huì)使員工不服,渙散人心,喪失領(lǐng)導(dǎo)威儀,使很多管理制度不能落實(shí)。

    管好身邊的人,一是要經(jīng)常教育他們,帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī),做工作的模范;另一點(diǎn)是,他們違反了廠紀(jì)廠規(guī),要堅(jiān)決處理,不能護(hù)短。

    趕快尋找接班人

    當(dāng)前,企業(yè)的交接班問題成為國營企業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)問題,被廣泛關(guān)注。

    而一個(gè)最關(guān)鍵的問題就是,企業(yè)要交給誰來接班?我不止一次地公開強(qiáng)調(diào):“中國當(dāng)前的民營企業(yè),不搞家族制不行,太家族化更不行。”

    但是,如果企業(yè)家真的要選自己的兒子做接班人,一般的辦法是,自己做董事長,讓兒子任總經(jīng)理,把他推向第一線,同時(shí),在他的周圍,物色一些能力強(qiáng)、素質(zhì)高的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子。絕不能有任何親族參與管理層。一般的,交接班的時(shí)間為五年,有的要到10年才能徹底放手,把董事長位置也讓掉。

    如果確認(rèn)自己兒女不是當(dāng)經(jīng)理的料,或是他們不肯當(dāng)此重任,干脆選外人,找賢才??梢赃x把自己長期培養(yǎng)的年輕人才來接替,也可以公開向全社會(huì)招聘,組成一個(gè)老中青結(jié)合的班子。但必須重視加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)控,加強(qiáng)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

    不管選何人,他必須是賢才。這里還要特別注意一個(gè)問題,就是在交接班過程中的新舊觀念的碰撞。有交接失權(quán)的痛苦,有用權(quán)摩擦的苦惱,這都是正常的,交者要敢于放手,接著要善于學(xué)習(xí),敢于實(shí)踐。

    但是交接班問題切記要趁早,不可臨時(shí)抱佛腳。

    人才來了要闖三關(guān)

    對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來說,引進(jìn)人才才顯得尤為重要。

    我通過多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來,引進(jìn)人才,特別是引進(jìn)部門的領(lǐng)導(dǎo),往往會(huì)引起內(nèi)部人員的各種反響。不管是歡迎也好,排斥也好,滿不在乎也好,都會(huì)出現(xiàn)“三關(guān)”現(xiàn)象。

    第一關(guān),“看”。人才來了,大家退而觀之,看看此人到底有何能耐,稱稱份量。如果真的不錯(cuò),那也就罷了;如果看不順眼,就會(huì)議論紛紛,造成不良的輿論。

    第二關(guān),“拉”。“看”這關(guān)過去了,有些人就開始來拉了。如果引進(jìn)的是一個(gè)部長,部下中甜言蜜語的高手就來了,大打糖衣炮彈,希望留下美好的第一印象,以后就不會(huì)為難他了。這個(gè)拉的手段就多了,說好話,請(qǐng)吃飯等等都有。

    第三關(guān),“打”。如果拉不過來,就開始打。抓住來人的某個(gè)小缺點(diǎn),抓住某些捕風(fēng)捉影、道聽途說的小道消息造輿論、打小報(bào)告。

    如果你確實(shí)是個(gè)人才,只要能過這“三關(guān)”,大家也就服氣了。有的人第二關(guān)就出問題了,被拉下水,收了禮,吃了飯,人家背後就議論開了,開始作為打的靶子。經(jīng)補(bǔ)助打,干脆一走了走。有的人順利過了“關(guān)”,威信就樹立了,而且不計(jì)前嫌,不管你是否拉過,打過,他都能一視同仁,照樣關(guān)心這些人,幫助他們,解決問題,真正使下屬心服口服。這就是真正的人才。

    這里面還有一個(gè)十分關(guān)鍵的問題,作為一個(gè)廠長經(jīng)理,千萬不要對(duì)“三關(guān)”現(xiàn)象熟視無睹。如果你認(rèn)為來人的確是個(gè)稱職的人才,一方面,你要鼓勵(lì)來者,正確對(duì)待“三關(guān)”,要有心理準(zhǔn)備,正確對(duì)待下屬或旁邊的同級(jí)干部,允許他們對(duì)自己有個(gè)人識(shí)過程,并且,對(duì)曾經(jīng)反對(duì)自己的人也要熱情團(tuán)結(jié),不可出現(xiàn)派系。另一方面,對(duì)內(nèi)部的老職員,也要加強(qiáng)教育,制止某些捕風(fēng)捉影、制造矛盾的人和事,創(chuàng)造引進(jìn)人才的良好氛圍。這樣,才能留住人才。

    方太管理的獨(dú)道經(jīng)驗(yàn)

    不爭第一,永當(dāng)老二

    不爭第一,永當(dāng)老二是方太的口號(hào)。有人譏笑:你當(dāng)不了第一,故自圓其說,是“懦夫”哲學(xué),或者說沒有志氣的說法。我的理解是,當(dāng)?shù)谝惶哿耍瑫?huì)成為眾矢之的,天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,怕掉下來。事實(shí)上,當(dāng)老二,也不是件簡單的事;能永當(dāng)老二,更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的,3到5年,10到20年,長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處,即均是強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè),穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。

    老大老二均是行業(yè)的首領(lǐng),何必一定要去爭老大呢?更何況第一也好,第二也罷,關(guān)鍵在于能長壽,能永遠(yuǎn)立于不敗之地。

    現(xiàn)在有很多大企業(yè),擴(kuò)張?zhí)?,幾年后立即倒下去了。甘?dāng)老二,企事業(yè)是一種策略。老夫最怕有人超過他,往往最怕老二,因此,也是最痛恨老二,會(huì)不惜一切手段去打老二,壓老二,不叫他上來;老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二,想把他拉下來,自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時(shí),如果你來一個(gè)表示,不爭第一,甘當(dāng)老二,并且事實(shí)上,不去打擊第一,慎之又時(shí)還要同情第一,保護(hù)第一,會(huì)使老大不恨你,不防你,就不打你。你就可以保存精力,好好練內(nèi)功。

    甘當(dāng)老二,
 

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隨機(jī)讀管理故事:《要害與敏感關(guān)鍵點(diǎn)》
公司在男廁小便池上貼了一紙條:“往前一小步,文明一大步。”結(jié)果地上仍有許多尿漬。后來公司認(rèn)真吸取教訓(xùn),紙條改成:“尿不到池里說明你短;尿到池外說明你軟”,結(jié)果地上比以前干凈許多。

啟示:有時(shí)揚(yáng)其長不如揭其短!給客戶的提案要具體并準(zhǔn)確地切中其要害與敏感關(guān)鍵點(diǎn)才有效。

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