我們都知道耐克在運(yùn)動市場的出色表現(xiàn)，不過，在20世紀(jì)70年代初，在美國運(yùn)動鞋市場上占據(jù)領(lǐng)先地位的品牌是阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌。當(dāng)時，在美國逐漸興起慢跑熱，無疑這是一個機(jī)會。但是，耐克的競爭對手們對這個商機(jī)的反應(yīng)似乎并不敏感。

    1974年，耐克公司把一種外形酷似“華夫餅干”式樣新型脫烷橡膠鞋底應(yīng)用于新產(chǎn)品中，這種新款運(yùn)動鞋鞋底帶有小橡膠圓釘，并且鞋底的彈性比市面上流行的產(chǎn)品更強(qiáng)。結(jié)果，恰恰是這項并不復(fù)雜的創(chuàng)新為耐克帶來了機(jī)會，不但 銷售 額猛增，還使公司迅速發(fā)展起來，并超越了競爭對手阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌。到20世紀(jì)80年代中期，耐克就已經(jīng)成為全美最大的跑鞋制造商。耐克能夠長期在運(yùn)動跑鞋市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，與其“追求創(chuàng)新”的理念密切相關(guān)。在理念上，耐克的老板菲爾·奈特爾強(qiáng)調(diào)“每6個月就呈現(xiàn)給消費(fèi)者一個新面孔”。在組織體系上，耐克公司把精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則外包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，這種虛擬制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市場。無獨(dú)有偶，米其林與耐克有有著出奇相似的成功。

    30多年來，米其林輪胎一直是世界輪胎市場的主導(dǎo)者。不過，米其林獲得超越競爭對手的機(jī)會始于鋼絲輪胎的生產(chǎn)經(jīng)營。早在20世紀(jì)30年代，米其林就開始關(guān)注并致力虞鋼絲輪胎的研究開發(fā)。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，當(dāng)時競爭對手們對這種技術(shù)并不認(rèn)同。但是，到了20世紀(jì)60年代，汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎。競爭對手們猛然醒悟，但為時已晚，米其林已經(jīng)為他們高高筑起了一道難以逾越的品牌壁壘。有人做過統(tǒng)計，輪胎行業(yè)2/3的發(fā)明源于這家以“永遠(yuǎn)創(chuàng)新”為口號的公司。當(dāng)然，對于耐克、米其林的成功不僅僅來源于以技術(shù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，還源于整個企業(yè)系統(tǒng)聯(lián)動，包括 營銷 上的創(chuàng)新。可以肯定的是，產(chǎn)品創(chuàng)新往往會推動 營銷創(chuàng)新 。這就如畫家作畫，有素材才有發(fā)揮空間。

    微軟公司CEO鮑爾墨認(rèn)為，創(chuàng)新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的唯一途徑。實際上，企業(yè)應(yīng)從這句話悟出這樣的道理：既然競爭對手可以可以用創(chuàng)新來攔截，那企業(yè)就可以用創(chuàng)新來進(jìn)攻與超越競爭對手。企業(yè)大可不必悲哀，或許只要一個機(jī)會就可以讓富有遠(yuǎn)見的企業(yè)成功。不但超越了競爭對手，甚至把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。也就是說，創(chuàng)新不但是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的法寶，還是扭轉(zhuǎn)競爭格局的利器。商學(xué)大師邁克爾·波特認(rèn)為，若是競爭對手無法迅速察覺到新的競爭趨勢，那么最先發(fā)動創(chuàng)新的企業(yè)則有可能因此而改變彼此的競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)創(chuàng)新的重心與著力點(diǎn)為謀求某一創(chuàng)新點(diǎn)上先于競爭對手，通過創(chuàng)“第一”實現(xiàn)對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠(yuǎn)都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實現(xiàn)占位，進(jìn)入客戶的心智?；诖耍髽I(yè)創(chuàng)新可參考以下四個思路：

    做新的客戶細(xì)分市場的第一

    營銷大師阿爾·里斯、杰克·特勞特在合著《22條商規(guī)》中，提出了著名的細(xì)分法則：一段時間后，一個產(chǎn)品類別將會進(jìn)一步細(xì)分，并形成兩個或者更多的產(chǎn)品類別。諸如IBM公司是第一家進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域的公司，但后來DEC公司的進(jìn)入?yún)s開創(chuàng)了小型計算機(jī)這一新類別。

    可見，市場細(xì)分可以為后進(jìn)入者帶來新的市場機(jī)會。

雖然市場雖然不能無限細(xì)分，但是卻可以深度細(xì)分，選擇更為明確的目標(biāo)市場，并進(jìn)行更為精準(zhǔn)的市場定位，或者換個角度細(xì)分，打破原有的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。雖然競爭對手可能某個品類或某個細(xì)分市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，但是企業(yè)卻可以采取差異于競爭對手的全新的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行市場細(xì)分，細(xì)分的結(jié)果是自己為這個細(xì)分市場的第一個進(jìn)入者。諸如，飲料以前都是按營養(yǎng)成分、產(chǎn)品功能等要素細(xì)分，后來又出現(xiàn)了以性別為標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分，使飲料分了男女。

    還有電腦，在TCL的主導(dǎo)下，電腦也出現(xiàn)按性別進(jìn)行細(xì)分。但是，這種細(xì)分卻需要產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新來支持。諸如飲料，必須考慮男性、 女性 對飲料成分上需求而進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如含有肌醇、?；撬幔転槟腥思皶r補(bǔ)充活力的“他+”，含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的“她-”。

    再如，TCLSHE8531電腦，借助了臺灣當(dāng)紅偶像組合S.H.E的名氣并采取了極其女性化的設(shè)計，以玫瑰花為主題的整體造型，漂亮精致，迷你機(jī)箱采用雙層結(jié)構(gòu)，超靜音、低輻射，有利于用戶健康。同時，還附送專門為女性開發(fā)的愛神軟件，功能豐富實用，如大頭貼和一鍵殺毒，一鍵搜索等等。

    做客戶需求未被滿足市場的第一

    在一個行業(yè)中，往往有很多市場機(jī)會沒有被發(fā)掘出來，有很多市場需求沒有被滿足。這種需求的潛在客戶往往在購買或使用替代品，或者頗為勉強(qiáng)地購買或使用市面上已經(jīng)有的產(chǎn)品或服務(wù)。一旦有迎合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)，他們會立即“拋棄”原有的產(chǎn)品或服務(wù)。在此，就要涉及到一個問題，如何發(fā)現(xiàn)潛在的市場機(jī)會并針對市場機(jī)會去創(chuàng)新。

    2003時，中國黃金飾品市場消費(fèi)者還是以“克”為購買單位，這類購買類型的消費(fèi)者購買目的還主要是出于足金“保值”目的。但是，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不能滿足年輕時尚一族的消費(fèi)需求，尤其是22-35歲的年輕女性消費(fèi)者，她們追求漂亮、時尚、個性。但是，在海外卻已經(jīng)流行一種色彩斑斕、樣式多變的非足金飾品——K金飾品?；诖耍澜琰S金協(xié)會決定在中國黃金飾品市場上開創(chuàng)一個新品類——K金飾品品類，并為新產(chǎn)品取名為“K-gold”。2003年9月，這種產(chǎn)品開始在上海周生生、周大福等四家珠寶飾品品牌 零售 商推廣銷售，取得了成功。2004年，產(chǎn)品市場擴(kuò)張到 北京 ，也獲得了成功。

    再如，人們在選用電熱水器時，最關(guān)心的是安全問題。但是，市場很多熱水器雖然在竭力宣傳安全，但并沒有解決消費(fèi)者對電熱水器安全的顧慮?？梢姡M(fèi)者對安全的需求并沒有得到滿足。在這種情況下，海爾海爾成功推出防電墻專利技術(shù)，推出了防電墻電熱水器，并取得了成功。截止2006年8月份，海爾電熱水器銷量份額占到了33.64%，穩(wěn)居行業(yè)第一，已經(jīng)超過了二三名市場份額的總和。

    做受客戶歡迎的第一替代品

    我們知道，中國市場上先出現(xiàn)的燃?xì)鉄崴鳎缓笫请姛崴?，再次是太陽能熱水器。雖然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每個品類都有各自的領(lǐng)先品牌，分別為萬家樂燃?xì)鉄崴?、海爾電熱水器、皇明太陽能熱水器。所以，如果企業(yè)在某個領(lǐng)域里掌握了一定技術(shù)，就可以試圖去開辟一個新品類，用其去替代市場上已有品類。實際上，這是企業(yè)作為進(jìn)攻戰(zhàn)略的重要選擇——促進(jìn)替代。

商學(xué)大師邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)可以通過提高產(chǎn)品性價比、降低買方的轉(zhuǎn)換成本、提高買方的購買欲望等戰(zhàn)略活動來引發(fā)或加速替代。無疑，這為企業(yè)打敗競爭對手提供了強(qiáng)大的理論支持。

    需要強(qiáng)調(diào)的是，替代包括品類外替代與品類內(nèi)替代。所謂品類外替代是指被替代產(chǎn)品與替代產(chǎn)品不屬同一品類，諸如味精與雞精。谷氨酸單鈉（MSG，即味精）一直是食品生產(chǎn)加工商喜愛使用的鮮味增味劑，但是近年來情況似乎發(fā)生了很大變化，越來越多的消費(fèi)者正在要求不同的增味劑。最明顯的雞精，雞精的生產(chǎn)企業(yè)，通過媒介宣傳自己的產(chǎn)品是當(dāng)代高科技調(diào)味品，是味精的換代產(chǎn)品，并且具有比味精口味更鮮、營養(yǎng)更豐富的特點(diǎn)，是一種復(fù)合型、營養(yǎng)型調(diào)味品的口號。實際上，雞精就是要替代味精而分羹。如今，味精市場的蓮花、梅花等品牌已經(jīng)受到了很大的威脅，而雞精市場上卻涌現(xiàn)了很多新銳品牌：豪吉、太太樂、家樂、美極等等。其中，西部的豪吉、東部的太太樂兩大知名品牌雞精，產(chǎn)銷量占據(jù)全國雞精市場80％以上的份額。

    而品類內(nèi)替代則屬于同一品類，我們還以電熱水器為例，電熱水器總體上可以分為三類：即熱式熱水器、貯水式熱水器和封閉式熱水器。無疑，這三種產(chǎn)品可以相互替代，并且在各自的小領(lǐng)域內(nèi)也都出現(xiàn)了出色的領(lǐng)先品牌。實際上，這都是創(chuàng)新。但是，創(chuàng)新依舊無止境，阿里斯頓推出了ＢＯＯＳＴＥＲ系列電熱水器，采用普通加熱和快速加熱兩種模式，實現(xiàn)了貯水式與即熱式雙效合一的電熱水器。

    第一個抓住客戶需求的變化

    我們知道，創(chuàng)新往往是兩種力量驅(qū)動：一是技術(shù)發(fā)展驅(qū)動，另一個是客戶需求驅(qū)動。對于客戶需求驅(qū)動，創(chuàng)新有兩個角度：其一，率先發(fā)現(xiàn)潛在需求；其二，率先發(fā)現(xiàn)正在變化的需求?？蛻羰怯肋h(yuǎn)都不會知足的，所以第一個抓住客戶需求的變化，就可以為企業(yè)帶來成功機(jī)會。實際上，客戶無時無刻地在以他們的“善變”考驗企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力。很多企業(yè)失敗就是因為沒有及時發(fā)現(xiàn)并率先抓住客戶需求的變化而失敗了。

    20世紀(jì)90年代初期，AST公司位居中國電腦市場前三甲地位。在386取代286的4—5年中，迎合了新技術(shù)的發(fā)展趨勢而使其獲得了成功。但是AST公司沒有認(rèn)識到由于微處理器技術(shù)的變化和更新的速度加快，市場接受新技術(shù)、新產(chǎn)品的時間也大大縮短了，仍然固守著傳統(tǒng)技術(shù)的陣地。但是1993年時，當(dāng)市場上呈現(xiàn)出486取代386的趨勢后，AST公司并沒有太在意。當(dāng)1995年當(dāng)486徹底成為市場主流時，AST公司才意識到自己的過失，但為時已晚，一切已成定局。與其相反，以“藍(lán)色巨人”著稱IBM公司就做得很好，每隔幾年都會通過營銷的大手筆將新的市場推廣的定位推向市場，從“四海一家的解決之道”（1995—1997年）到“電子商務(wù)”（1998—2002年），再到2003年的“按需應(yīng)變的電子商務(wù)”，營銷始終在變。在這種變化中你能夠發(fā)現(xiàn)，沒有變化的東西是IBM公司機(jī)制和公司文化中圍繞和發(fā)現(xiàn)客戶需求的創(chuàng)新性和前瞻性。

    實際上，獲取客戶變化的最好辦法就是收集客戶的抱怨?？蛻舯г?，可以給企業(yè)帶來利益與機(jī)會：第一個方面是獲得來自客戶的信息，并為企業(yè)無償?shù)胤瞰I(xiàn)了來自第一線的“研究結(jié)果”；第二個方面是企業(yè)可以獲得更多改進(jìn)與提升機(jī)會，很多客戶會提供直接而實用的建議。通常來說，客戶抱怨往往是產(chǎn)品或服務(wù)缺陷所在，而這個缺陷很可能是客戶在接受服務(wù)過程中首先發(fā)現(xiàn)的，客戶的抱怨無疑是給企業(yè)一個“改過”的信號。另外，我們曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，客戶需求具有“動態(tài)性”，企業(yè)要為客戶提供一種動態(tài)性的產(chǎn)品；第三個方面是給企業(yè)提供了一個借機(jī)提升聲譽(yù)與形象的機(jī)會。真正快速、高效解決客戶的抱怨，往往會換來客戶的褒獎，甚至還會換來客戶的口碑。