說到“工作”和“玩”時，顯然“玩”更加吸引人。但工作就顯得極為勞累、繁重和枯燥乏味。所以在語言表達(dá)上工作是復(fù)雜的，并植根于人的生活、人的感情、人在環(huán)境和地位。工作既是名詞又是動詞。工作和做工作是相互關(guān)聯(lián)的。做工作是職工的活動，是一種人類本質(zhì)活動及其屬性的一個組成部分。

    一臺機(jī)器如果只做重復(fù)地工作和做盡可能簡單的工作，就可以取得最佳的工作效果。如果需要利用機(jī)器開展復(fù)雜的工作，人們會先把總體工作分解成一步接一步的簡單工作，然后再由一種接一種的機(jī)器來進(jìn)行加工，或者把零部件自一部機(jī)器移向另一部機(jī)器，或者由計算機(jī)控制，把機(jī)器和工具按照工作預(yù)先編好順序，然后隨著工序的步驟而改變工具。整個生產(chǎn)線在同等速度、同等節(jié)奏時，就能取得最佳工作效果。

    而人體機(jī)能與機(jī)器設(shè)計卻大不相同，人根本就沒有機(jī)器那種力量和耐久性，人容易疲勞。但人在協(xié)調(diào)方面卻具有優(yōu)越性。人類善于以知覺配合行動。如果一個人，以他的肌肉、感官、思想投入一項(xiàng)工作，這時他能取得最佳工作效果。如果只是做單一的動作或操作，這個人很快就會疲勞。這不僅是心理上的厭煩，而且是真正的生理上的疲勞。生理疲勞的具體表現(xiàn)為：肌肉中的乳酸增多，視覺敏銳性降低，反應(yīng)速度變得遲緩，工作開始不斷出錯。

    人最適宜開展一組綜合的操作，而不是單一的操作。更重要的是，人完全不適宜于以不變的速度和標(biāo)準(zhǔn)節(jié)奏來開展工作。她果能以經(jīng)常變化的速度和節(jié)奏來工作，人能工作到最好。對人來講，并不存在著“唯一正確的”速度和“唯一正確的”節(jié)奏。換句話說，統(tǒng)一而不變的速度、節(jié)奏、注意范圍的模式強(qiáng)加于人時，更能引起人的疲勞、抵制、憤怒和怨恨。這種工作模式很快會在人的肌肉、大腦、血液中積累起毒素，釋放出緊張激素，并加強(qiáng)神經(jīng)系統(tǒng)電流強(qiáng)度。所以，工作最好是均勻統(tǒng)一，最好有相當(dāng)程度的多樣性。

    德魯克說，一方面，個人擁有自主權(quán)，控制著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程；另一方面，組織允許并鼓勵個人去這樣做。這兩者的關(guān)系理順以后，個人的想法、感受、需求與夢想，就能得到組織的尊重，并且被組織認(rèn)可后，付諸實(shí)施。這就是管理學(xué)中的金科玉律。人們希望能做他們認(rèn)為重要而有價值的工作，即在正確的工作中取得成就；他們還希望對完成工作的方式，即正確的方式作出自己的貢獻(xiàn)。正確的工作與正確的方法相結(jié)合就是一項(xiàng)任務(wù)。然而，驅(qū)使人們?nèi)ネ瓿梢豁?xiàng)任務(wù)的動力則是“人們進(jìn)行工作的原因”，即有需求需要滿足。通過滿足人們的需求，你也給了他們回報。同心協(xié)力的隊員用正確的方法做正確的工作，獲得恰當(dāng)?shù)膱蟪辍？梢?，沒有比分，也就沒有比賽。在所有的組織里，參加體育比賽的隊伍一定是最同心協(xié)力的。但是你能想像一場沒有人記分、沒有人喝彩的籃球比賽嗎？

    另外，為了做好工作還需要經(jīng)常地改變速度、節(jié)奏和注意范圍。還要經(jīng)常改變操作的程序。比如，輪崗制度。為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行技術(shù)測試。

    據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為什么會實(shí)行員工輪崗制度呢？其實(shí)，每次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗(yàn)。

    輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進(jìn)入新崗位，需要3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。

    另外，還有一種情形，像某安裝公司的人事主管說的，“如果你有一群專業(yè)員工，卻只有半年的工作給他們做，你怎么辦?這正是我們公司曾經(jīng)在管理上存在的困難，”他說，“為了提供完善的服務(wù)，不管客戶的管道是我們或其他同行安裝的，我們都會作定期檢查，問題是這個檢查只能在一年中的六個月進(jìn)行，就是當(dāng)天氣冷而工廠用蒸汽的時候。所以我們在冬天忙得不可開交，到了夏天就無所事事。今年我們想出一個解決的辦法，我們決定對制造部門和辦公室的人員實(shí)施輪崗學(xué)習(xí) 。在學(xué)習(xí) 期間，我們告訴員工管道是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，測試時應(yīng)檢查哪些事項(xiàng)，以及如何使用測試設(shè)備；另外，我們還教他們和客戶的相處之道。

    由于這種跨部門的學(xué)習(xí) 方式十分有效，據(jù)這位人事主管說，公司現(xiàn)在已經(jīng)將它應(yīng)用在其他方面了。這家公司的一位文職員工成功地在兩星期內(nèi) 銷售 了價值3.5萬的活塞，而且這還是利用她空閑時間完成的。當(dāng)然這只是一種表面效果，更重要的是它使員工的工作態(tài)度發(fā)生了根本的改變。如果你希望自己的員工和客戶保持密切的關(guān)系，有什么方法比送他們到客戶那里更好呢？

    因此，開展員工輪崗制度值得企業(yè)嘗試。但從全球范圍看，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限，因?yàn)橥菩休啀彽闹匾A(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。