文/交廣 企業(yè)管理 咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

不要使用“制服”這樣的字眼和心態(tài)，這個世界上，沒有誰能真正的制服誰，即使下屬被嚇的茍且偷生，但，“心服口服“是另外一個境界，用制裁來獲得的順從，你不會得到真正想要的。我們要做的是“合作”，如何將你心中的——老油條、對手、敵人等等……都變成自己的合作伙伴，甚至忠誠的擁護(hù)者。

這樣，問題就顯得清晰了很多，所有那些奸詐的伎倆都可以不用了，我們只要真誠的尋求合作，并表明合作對公司，對他，對你帶來的好處，就可以了，沒人會拒絕真誠與善意，除非他的品行有問題，不想自己和企業(yè)的利益，只想把你干掉而后快……這樣的人，殺一儆百也可以。

企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上的，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進(jìn)行的激烈的足球賽中突然換上一名隊(duì)員，這名新隊(duì)員對他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊(duì)伍中去，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進(jìn)了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。

企業(yè)是一個有機(jī)的生命體，它有大腦，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具備了一個有機(jī)生命的所有特征。從這個角度來看，企業(yè)自然的、有機(jī)的成長是最健康，風(fēng)險最小的?？战当峭鈦淼?，外來人加入到企業(yè)組織中來，有點(diǎn)像器官移植，可能會帶來新的變化和動力，但也一定伴隨著額外的風(fēng)險，這與企業(yè)通過并購來發(fā)展有相似的道理。前幾天見到可口可樂公司的董事長，問他為什么在退休了兩年多以后又回來公司工作，他雖然說了很多原因，但我相信，可口可樂不想請一個不是可口可樂公司的人來做董事長是主要原因。

如果他們不按照你說的做，那么，他們是在挑戰(zhàn)公司的制度，而不是挑戰(zhàn)你個人，這個罪名你要夸大，之后，他們背負(fù)不起，如果他們接受了，卻故意給你搞砸，想給你小鞋穿，那么，他們也就被你抓牢了，因?yàn)樗且粋€沒有能力做好事情的人，僅這一次失誤，無論是他故意和還是無意的，他都是你的手下敗將了。那么，企業(yè)又該如何使用“空降兵”呢？著名企管專家譚小芳老師總結(jié)了五大方案。

第一，說清楚，也就是企業(yè)要對“空降兵”說清楚企業(yè)的要求。企業(yè)往往對引進(jìn)的“空降兵”期望值過高，認(rèn)為高薪聘請的“空降兵”是無所不能的“救世主”，期望他能給企業(yè)帶來革命性的變化。然而企業(yè)往往并沒有對“空降兵”說清楚具體的目標(biāo)、要求和任務(wù)，也沒有說清楚企業(yè)的現(xiàn)狀、面臨的困難、限制性的資源，這樣的情況下，雙方的信息不對稱，“空降兵”的工作就很難有效開展。因此，“說清楚”是企業(yè)用好“空降兵”的一個必要條件。

第二，給時間?？战当M(jìn)入企業(yè)后要有一個熟悉環(huán)境的過程，即使希望很快見效也要給“空降兵”留出合理的準(zhǔn)備和實(shí)施時間。一般來說，空降初期是熟悉環(huán)境、定計(jì)劃和做出人員配置計(jì)劃 的時期，這個時期一般就需要幾個月。而工作的實(shí)施，特別是新項(xiàng)目的實(shí)施，往往要一段時間后才能顯示出效果。如果是大型的項(xiàng)目，很可能需要一年甚至更長的時間。“給時間”并不是企業(yè)就放任“空降兵”工作，而只等最后的結(jié)果。企業(yè)老板還需要經(jīng)常與“空降”來的 職業(yè) 經(jīng)理人 保持溝通，給予支持，對出現(xiàn)的問題也需要及時糾正。

第三，定戰(zhàn)略，保證“空降兵”的工作有目標(biāo)、有步驟地進(jìn)行。確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定工作計(jì)劃，建立監(jiān)督考核機(jī)制，促進(jìn)“空降兵”盡快適應(yīng)企業(yè)，是用好“空降兵”的必要保證。戰(zhàn)略包括目標(biāo)和計(jì)劃兩個方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該與“空降兵”共同完成目標(biāo)和計(jì)劃的制定，特別是階段性目標(biāo)和計(jì)劃的制定，并在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整。需要注意的是，很多民營企業(yè)老板自己就缺少計(jì)劃性，引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人的同時，老板自己也要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理方法。

第四，明授權(quán)，就是企業(yè)要明確“空降兵”的管理權(quán)限。在目標(biāo)和計(jì)劃確定之后，企業(yè)老板就不要擔(dān)心“空降兵”能力不足，不要擔(dān)心實(shí)施變革引起內(nèi)亂。更不應(yīng)該再習(xí)慣于事必躬親，向下越級指揮。授權(quán)，就是要責(zé)權(quán)利分明，完善 績效 考核機(jī)制。由于“空降兵”與其所“空降”到的企業(yè)一般會存在一定的文化差異，這樣的授權(quán)就要注意剛?cè)岵?jì)，通過人員調(diào)整和員工學(xué)習(xí) 等方法來適應(yīng)變革。

第五，配資源，包括物質(zhì)資源和 人力資源 。企業(yè)不能期望“空降兵”一個人包打天下，而必須配備相應(yīng)的資源。對新項(xiàng)目，開始階段一定要有較大投入的，短期回報也不能只看單一財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略了品牌、渠道等長期戰(zhàn)略指標(biāo)。另一方面，人力資源的投入則更加關(guān)鍵。一般企業(yè)應(yīng)該對“空降兵”配備熟悉企業(yè)情況的一名或多名助理來協(xié)調(diào)工作，也有必要計(jì)劃 有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理來配合新項(xiàng)目的實(shí)施。

說清楚、給時間、定戰(zhàn)略、明授權(quán)、配資源，就是要有一個良好的管理機(jī)制和運(yùn)行平臺，用來充分利用“空降兵”的能力，支持“空降兵”的工作。雖然這樣，這幾年企業(yè)界空降兵的現(xiàn)象還是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的也有離開公司的惠普的Carly Fiorina.雖然我們的公司與人家比起來差得很遠(yuǎn)，有些不可比，但其中的道理是一樣的。

譚小芳老師指出，雖然空降兵因?yàn)槿鄙倭似椒€(wěn)的延續(xù)性，會帶來更多的挑戰(zhàn)，但它在企業(yè)發(fā)展的某個特定階段上，作為企業(yè)管理和變革 的一種方法，看來還會繼續(xù)存在。同時，這種方法無論是對企業(yè)，還是對新加入到企業(yè)中的空降兵本人，都會帶來更多的考驗(yàn)。

企業(yè)管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理、 市場 營銷 一樣，有些大家有相當(dāng)共識的理論?？战当穆殑?wù)是任命而來，可以畫在組織結(jié)構(gòu)圖上，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)檫@個起點(diǎn)的不同，過去的管理的規(guī)律在這里就可能不適用了。不過理論沒有描述過的事，實(shí)踐者有時也會有很好的認(rèn)識。

企業(yè)大概會有三種情況導(dǎo)至空降人員出現(xiàn),也就是公司重整,部門重整與組織進(jìn)化.重整簡單說就是企業(yè)或部門喪失獲利能力,而組織進(jìn)化則是為了導(dǎo)至新制度新方法而引進(jìn)的人員,三者唯一相同的特點(diǎn)就是落地后要是不能打,很快就會陣亡.甚至你可能不知道子彈從那飛來.

當(dāng)然也有另一種,就是原始單位主管因各種原因離開,而企業(yè)未內(nèi)升反而引進(jìn)外部人員予以"繼承",通常這種情況是唯一沒有尚方寶劍的空降.同時企業(yè)主也希望在不變動任何組織結(jié)構(gòu)與人員下穩(wěn)定運(yùn)作,所以就問題而言,你可能是屬于這一種.因此我以這一種情況做為假設(shè)點(diǎn)回答.

譚老師認(rèn)為，要收服人很容易,但要收服人心,就很難了.如同企業(yè)僅需用錢與權(quán),就能聚隴人馬了,而前三者的空降人員,在收攏人心上并不是第一要務(wù).因?yàn)槟芑钕聛淼目战?并不需要特地去收服人心,而是完成任務(wù).而通常降落后才在收隴人心的空降,我所知道的,幾乎百分之百...陣亡.所以我把條件假設(shè)為這個員工是你百分百不能拿掉僅能收服的人員.因?yàn)槿绻麊T工被稱為油條,顯然你已吃過他許多虧了.所以在收服之前,所有這些事與偏見,做為主管人員最好都忘掉.