30年后，中國(guó)企業(yè)融入世界，企業(yè)變大，世界更大。

　　這種對(duì)比縮放的視角同時(shí)也意味著企業(yè)面對(duì)著全球化市場(chǎng)所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　“在全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)在完成了30年的快速成長(zhǎng)之后，面臨著新的問(wèn)題：土地、成本、勞動(dòng)力、區(qū)域和政策優(yōu)勢(shì)的逐步減弱，資源的透支……凡此種種，無(wú)不要求中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式。”面對(duì)當(dāng)前的大環(huán)境，中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)在哪里？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？應(yīng)該做些什么才能真正地融入世界之中？中國(guó)企業(yè)的價(jià)值機(jī)會(huì)在哪里？

　　“如果要分析中國(guó)企業(yè)的價(jià)值機(jī)會(huì)在哪里，那么就必須知道中國(guó)企業(yè)必須具備哪些條件——能夠獲得價(jià)值機(jī)會(huì)的企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該具備哪些條件。”日前，華南理工大學(xué)陳春花教授出版了一本新書《中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)》，在這本新書上市之際，本刊記者就中國(guó)企業(yè)如何轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式對(duì)她進(jìn)行了專訪。她告訴記者，中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)是成為價(jià)值型企業(yè)，她為此前瞻性地提出了以價(jià)值型企業(yè)為核心概念的“持續(xù)成長(zhǎng)”方向。

　　所謂價(jià)值型企業(yè)，陳春花將其定義為“能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)”。陳春花教授從全新的成長(zhǎng)模式—價(jià)值型企業(yè)模型展開(kāi)，描述了價(jià)值型企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個(gè)重要領(lǐng)域的基本內(nèi)涵，以及成為價(jià)值型企業(yè)的路徑。她明確提出：“在即將到來(lái)的未來(lái)，中國(guó)企業(yè)如何成長(zhǎng)為價(jià)值型企業(yè)，如何獲取最大的商業(yè)價(jià)值—不管你的企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)绾?，你都可以讓你的企業(yè)成為價(jià)值型企業(yè)。”

　　4個(gè)杠桿撬動(dòng)世界

　　回顧過(guò)去的30年，撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值是什么？陳春花教授概括了4個(gè)杠桿：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇、用成本換市場(chǎng)、用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同和用速度換資本。這4個(gè)杠桿是中國(guó)企業(yè)能夠真正進(jìn)入世界市場(chǎng)的根本原因。眾多中國(guó)企業(yè)家試圖通過(guò)創(chuàng)造或應(yīng)用其中至少一個(gè)杠桿幫助他們確立起全球性競(jìng)爭(zhēng)者的地位。

　　中國(guó)在過(guò)去的30年里經(jīng)歷了4個(gè)最重要的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)變化：工業(yè)化—市場(chǎng)化—產(chǎn)業(yè)化—全球化。西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)歷這4個(gè)階段用了200年，而中國(guó)只用了30年。“如果企業(yè)在過(guò)去的30年里沒(méi)走完從制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)配套到走進(jìn)全球市場(chǎng)這四個(gè)階段，那么就與今天的市場(chǎng)環(huán)境不匹配。”中國(guó)企業(yè)如何判斷自己處在哪個(gè)階段？陳春花教授說(shuō)，“如果企業(yè)只是提供產(chǎn)品和服務(wù)，那么仍處于第一個(gè)階段；若是還能在市場(chǎng)擁有一定的份額，那么就是處于第二個(gè)階段；如果原材料漲價(jià)企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，供應(yīng)商不能為其提供好的原材料，企業(yè)的產(chǎn)品就會(huì)出問(wèn)題，那么企業(yè)就還沒(méi)有走完第三個(gè)階段。”

　　“在過(guò)去的30年里，我們用學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新和速度來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)，”陳春花教授說(shuō)，“但是今天企業(yè)如果仍然靠這4個(gè)杠桿，恐怕難以走下去。因?yàn)槟壳暗暮暧^環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，中國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式。”

　　“如果說(shuō)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題，那么成本和速度則是一個(gè)可以變化的量，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)已經(jīng)是全球市場(chǎng)的一部分；同樣，中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)擁有的成本優(yōu)勢(shì)和成長(zhǎng)速度，其他國(guó)家的企業(yè)也會(huì)擁有。事實(shí)是，當(dāng)今全世界的企業(yè)都在相互學(xué)習(xí)。”

　　陳春花教授認(rèn)為，企業(yè)最重要的是能否保持持續(xù)的增長(zhǎng)性。她說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性是由三件事情決定的：其一，顧客是否成長(zhǎng)。如果不能讓顧客成長(zhǎng)，企業(yè)也沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。而顧客的成長(zhǎng)需要企業(yè)幫助推動(dòng)，否則也不可能成長(zhǎng)。其二，員工是否成長(zhǎng)，即員工的水平要提高。最令人擔(dān)心的是企業(yè)經(jīng)常開(kāi)除員工，這可以說(shuō)是一件相當(dāng)愚蠢的事情，因?yàn)槠髽I(yè)同時(shí)也開(kāi)除了兩樣?xùn)|西—對(duì)企業(yè)品質(zhì)和文化的理解，以及熟練程度和實(shí)用性。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)注重員工的保持度。其三則是行業(yè)的成長(zhǎng)。”

　　價(jià)值戰(zhàn)略，企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)

　　任何企業(yè)的發(fā)展都必須具備兩個(gè)基本要素：第一，把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的能力；第二，內(nèi)部求新應(yīng)變的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。

　　對(duì)于中國(guó)眾多企業(yè)感到困惑的問(wèn)題—中國(guó)企業(yè)為何難以走得更遠(yuǎn)，陳春花教授說(shuō)：“因?yàn)槠髽I(yè)基本上都是在解決問(wèn)題而不愿意問(wèn)‘未來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)從哪里來(lái)’。這其中揭示了最根本的原因，企業(yè)是用管理的方式去行事，而不是以戰(zhàn)略的方式去思考。”什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略和管理的區(qū)別何在？陳春花教授說(shuō)：“戰(zhàn)略解決企業(yè)未來(lái)的問(wèn)題，管理解決企業(yè)目前的問(wèn)題。用一句簡(jiǎn)單的話概括，戰(zhàn)略便是回答增長(zhǎng)從哪里來(lái)。戰(zhàn)略本質(zhì)上是選擇不做什么。”

　　企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略思維，那么，價(jià)值增長(zhǎng)從哪里來(lái)呢？陳春花教授認(rèn)為，主要從三個(gè)方面來(lái)：

　　一是在戰(zhàn)略上給顧客一個(gè)購(gòu)買的理由。商業(yè)之所以能夠成功的原因，在于給顧客一個(gè)購(gòu)買的理由。“顧客憑什么買你的商品？怎樣才能贏得競(jìng)爭(zhēng)？首先必須把產(chǎn)品做好，而這正是顧客的需要。比如微軟的操作系統(tǒng)界面友好，讓人可以輕易和全世界鏈接。企業(yè)要了解顧客需求，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。”

　　二是不斷突破企業(yè)的邊界。對(duì)于企業(yè)而言，有兩個(gè)邊界：生產(chǎn)邊界和組織邊界。前者指能夠生產(chǎn)什么，在生產(chǎn)上能表現(xiàn)出怎樣的差異；后者指企業(yè)可以采取怎樣的方式去整合更多的資源。打破邊界指的就是打破這兩個(gè)邊界。一個(gè)成功的企業(yè)能夠做好邊界管理，讓自己和資源很快融合，讓自己能夠保住適應(yīng)環(huán)境的力量。比如耐克，它自己不參與制造，但是它整合多種資源，整合市場(chǎng)、銷售、品牌、傳播，許多企業(yè)都在為它生產(chǎn)。重要的是判斷自己組織的可能性和生產(chǎn)的可能性有多大，讓自己的組織具有更強(qiáng)大的穿透力，使邊界有更好的柔性和模糊性，以便適應(yīng)巨大的環(huán)境變化。

　　比如沃爾瑪，人們很難說(shuō)清楚它是個(gè)什么樣的公司：百貨公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。沃爾瑪能取得成功的主要原因在于，它可以組織1萬(wàn)家供應(yīng)商與其合作。而這1萬(wàn)供應(yīng)商也愿意和它合作，是因?yàn)樗袩o(wú)數(shù)個(gè)信息庫(kù)，能洞察顧客的需求。這也是我們本土比較強(qiáng)大的百貨公司，比如南方大廈、東方百貨、新大新百貨遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法與之抗衡的原因，“因?yàn)樗鼈兌歼€只是一個(gè)百貨公司。”

　　“因此，如果今天企業(yè)還在固守邊界，而不能融合很多的資源，那么之后企業(yè)的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越少。”陳春花教授說(shuō)，“企業(yè)時(shí)代結(jié)束，顧客時(shí)代開(kāi)始。你是誰(shuí)并不重要，重要的是誰(shuí)是你的顧客。”

　　三是擁有終端。什么是終端？終端就是企業(yè)與顧客的接觸點(diǎn)。這個(gè)接觸點(diǎn)十分關(guān)鍵，比如醫(yī)院與顧客接觸的第一個(gè)點(diǎn)是掛號(hào)員，因此掛號(hào)員的服務(wù)態(tài)度在很大程度上決定了顧客對(duì)于醫(yī)院服務(wù)形象的評(píng)價(jià)。企業(yè)要在這個(gè)點(diǎn)上作出戰(zhàn)略性的計(jì)劃 。

　　“無(wú)論作出怎樣的戰(zhàn)略選擇，一定要在某一方面能夠推動(dòng)終端，這樣的戰(zhàn)略才是一個(gè)合適的選擇。”陳春花教授說(shuō)，“反之，如果做出的所有戰(zhàn)略選擇都與終端無(wú)關(guān)，那么這個(gè)戰(zhàn)略在今天是不合適的。”

　　價(jià)值實(shí)現(xiàn)：企業(yè)在本土市場(chǎng)領(lǐng)先是全球化的前提

　　陳春花教授指出，價(jià)值戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要集中市場(chǎng)占有率、集中資源、集中管理效能。

　　第一個(gè)是集中市場(chǎng)占有率，集中顧客占有率。只有在中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)，才有可能真正具有成長(zhǎng)的能力，才能成為區(qū)域市場(chǎng)的真正領(lǐng)先者。“企業(yè)長(zhǎng)大是自然的事情，關(guān)鍵是能否聚集核心競(jìng)爭(zhēng)力。”陳春花教授說(shuō)，“企業(yè)的規(guī)模并不是最重要的，規(guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)而不是顧客，而實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)領(lǐng)先意味著企業(yè)必須聚焦于顧客。”表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)有其共同的特點(diǎn)：它們具有強(qiáng)大的本土市場(chǎng)引領(lǐng)能力，例如一些新興的企業(yè)，像阿里巴巴、攜程、分眾傳媒、如家連鎖酒店等。贏取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)有三個(gè)重要的特點(diǎn)：其一，能夠融合很多資源；其二，基于網(wǎng)絡(luò)的信息；其三，面對(duì)環(huán)境變化能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的互動(dòng)。陳春花教授認(rèn)為：“當(dāng)今的市場(chǎng)對(duì)于所有企業(yè)都是一個(gè)機(jī)會(huì)，即行業(yè)會(huì)重新洗牌，市場(chǎng)會(huì)得到釋放。而現(xiàn)在抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)不同以往，單靠一個(gè)企業(yè)的力量是不夠的，必須在行業(yè)中找到許多企業(yè)一起聯(lián)動(dòng)，必須融合新的資源。”

　　第二個(gè)是要集中資源，融合新的元素。陳春花教授認(rèn)為，所謂的資源就是創(chuàng)新、資本、品牌和公眾溝通。創(chuàng)新已經(jīng)成為一種資源，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)所占的比重很大。資本不同于資金，資金不考慮使用成本，而資本需要考慮貢獻(xiàn)及使用價(jià)值。資本是一個(gè)客觀的價(jià)值。企業(yè)在融資困難時(shí)尋找資本，但資本從來(lái)都是錦上添花，而不會(huì)雪中送炭。因此，企業(yè)在困難時(shí)期應(yīng)該尋找市場(chǎng)，而不應(yīng)該是尋找資本。“資本會(huì)說(shuō)話”，當(dāng)企業(yè)找到了市場(chǎng)時(shí)，資本就會(huì)自動(dòng)找上門。品牌也是一種資源，它是一種感覺(jué)，能使顧客產(chǎn)生心理共鳴。就像江南之所以是江南，不是因?yàn)樾蛄魉思?，不是因?yàn)樘圃?shī)宋詞，而是因?yàn)槊總€(gè)人去江南之后找到了自己向往的生活方式，這才是江南成為品牌的原因。公眾溝通對(duì)于塑造企業(yè)形象很重要。如今，企業(yè)家要在實(shí)干的基礎(chǔ)上學(xué)會(huì)溝通。有一個(gè)外國(guó)人想開(kāi)車帶著妻子去海邊，但他沒(méi)有錢，手頭只有一瓶啤酒，他希望能夠創(chuàng)造奇跡，用一瓶啤酒換來(lái)一輛汽車。他通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布了交換信息，得到了許多網(wǎng)友的支持和幫助，不斷地交換，5個(gè)月后他終于得到了自己想要的汽車。這就是公眾溝通的力量。

　　第三個(gè)是集中管理效益。全球化背景下的勞動(dòng)力和原材料成本持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)力必須從管理中尋求效益。“全球化不僅僅改變了經(jīng)營(yíng)模式，而且還改變了管理的定義，管理不再是簡(jiǎn)單地承擔(dān)原有的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等功能，知識(shí)和變革賦予管理全新的內(nèi)涵。”陳春花教授說(shuō)，企業(yè)要基于未來(lái)看待管理，要有變革管理和知識(shí)管理兩方面的能力，創(chuàng)造一個(gè)讓所有人都能高效工作的企業(yè)平臺(tái)。

　　價(jià)值持續(xù)：全球化思考，本地化行動(dòng)

　　價(jià)值性戰(zhàn)略和實(shí)踐能力都取決于文化。文化決定著人們的思維和習(xí)慣。這也是為何企業(yè)要首先解決文化問(wèn)題。陳春花教授認(rèn)為，價(jià)值型企業(yè)的文化特征是“和”文化，即求和的心態(tài)、融合世界的價(jià)值取向以及全球理念。

　　“‘和’文化出現(xiàn)的一個(gè)主要原因就是全球化，企業(yè)的‘和’文化就是要融入到全球化寬廣的視野中去。”陳春花教授認(rèn)為，全球化就是全球化思考，所謂企業(yè)具備全球領(lǐng)導(dǎo)力是指企業(yè)有能力做三件事：能進(jìn)行全球采購(gòu)，能進(jìn)行全球渠道管理，能進(jìn)行全球人力資源招聘。

　　“在‘和’文化下，企業(yè)要調(diào)整自己的理念和習(xí)慣，重視打破邊界、融合各種資源的價(jià)值取向，重視勤奮的習(xí)慣，以及擁有求和的心態(tài)。”

　　陳春花教授說(shuō)，這是一個(gè)令人興奮的時(shí)代。這是一個(gè)尋求個(gè)性化的時(shí)代，也是需求豐富的顧客時(shí)代?，F(xiàn)代化并不意味著你要把所有的東西丟掉，而是要把所有的東西都變成新東西，比如今天企業(yè)所需要的就是照顧好老顧客的新需求。因?yàn)榧夹g(shù)，一切都成為可能。