當美國人辦公桌上的電腦出現(xiàn)聯(lián)想的字樣，當歐洲、非洲、大洋洲的家庭中出現(xiàn)了聯(lián)想這一標志，無疑伴隨著柳傳志的“聯(lián)想”，他以一種中國式的智慧讓全世界慢慢地接受了聯(lián)想，接受了這個來自中國的民族計算機品牌。

    在很多人看來，柳傳志具有中國式的智慧。但是過去我們提起中國式的智慧，腦海中浮現(xiàn)的形象往往是仙風道骨，高深莫測，超然于世，又無動于心。今天的柳傳志還在動心，不僅為他的企業(yè)，也為未來的中國。

    也許他做的事情和幾年前相比，已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但是他身上的血性和務實的精神，依然沒有改變，或許正是這樣一份不變，推動了很多的改變。隨著柳傳志慢慢退出自己一手打拼出的企業(yè)江山后，他也同時建立起了另外一個投資業(yè)帝國，而由企業(yè)家向投資家轉(zhuǎn)變的布局早在退位之前就已經(jīng)完成了，他以一個東方的投資巨頭的姿態(tài)再次出現(xiàn)在世人面前，而他身上始終不變的是聯(lián)想的烙印。

    柳傳志管理的四大智慧：

    一、企業(yè)愿景管理

    很多企業(yè)不太注意愿景，實際愿景很重要，關鍵是你是否真心相信你的愿景，真的往這方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世紀90年代初，聯(lián)想提出三條愿景：聯(lián)想要做一個長久的公司，要做百年老字號，不急于一下子很出名，利潤很高，然后就垮了，這是第一條最重要的愿景；第二是我們要做一個有規(guī)模的公司，要有國際化的市場地位；第三是要做個高技術的公司，不想什么賺錢做什么。

    ２０世紀90年代初，聯(lián)想提出三條愿景:第一條是要做一個長久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利潤很高，然后就垮了，這是第一條最重要的愿景；第二條是要做一個有規(guī)模的公司，要有國際化的市場地位；第三條是要做家高技術的公司，不想什么賺錢做什么?；仡櫬?lián)想的發(fā)展過程，雖然時間過了２０多年，營業(yè)額和市值都翻了成千上百倍，但這些愿景一直沒有變化，它們一直激勵和鼓舞著聯(lián)想人。”

    柳傳志總是把聯(lián)想的未來與中國的信息產(chǎn)業(yè)、中國的高科技產(chǎn)業(yè)、中華民族的振興聯(lián)系在一起。你可以認為這是柳傳志的一種策略，正是靠這種策略，聯(lián)想獲得了國家上下廣泛的支持。你可以認為這是柳傳志那一代人的夢想，因為柳傳志那一代人經(jīng)歷過“文革”，深感振興中華的重要性和意義。

    二、 品牌管理 意識

    1989年，聯(lián)想集團成立，“聯(lián)想”正式從品牌名稱變成了企業(yè)名稱。“Legend聯(lián)想”這個商標也第一次出現(xiàn)在消費者眼中。1990年，聯(lián)想推出了自主品牌個人電腦。從此，印有“Legend聯(lián)想”標識的聯(lián)想產(chǎn)品迅速進入了千家萬戶，并書寫了中國IT產(chǎn)業(yè)的“傳奇”，其品牌價值也飆升至200億元人民幣。

    譚小芳老師指出，作為一個在國內(nèi)有著深厚群眾基礎的品牌，“Legend聯(lián)想”也是上萬名聯(lián)想員工為之驕傲的標識。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及全球一體化進程的加速，國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)需要面對的共同趨勢。盡管國內(nèi)市場需求巨大，短期內(nèi)也足夠養(yǎng)活自己。然而，當海外企業(yè)紛紛把觸角伸向國內(nèi)市場，一種與其等著被蠶食，不如大膽走出去，主動參與全球競爭的思潮，開始被那些以產(chǎn)業(yè)報國為理想的企業(yè)寫進 企業(yè)戰(zhàn)略 。如何進一步融入全球化格局，在更加寬廣、競爭也更激烈的舞臺上獲取盡量多的資源和增長機會也成為國內(nèi)眾多企業(yè)重點思考的問題。

    早在２０世紀90年代，聯(lián)想海外市場的主要業(yè)務只有QDI主板。因為產(chǎn)品單一，而且沒有足夠的影響力，聯(lián)想一直被迫采用QDI的子品牌進行 營銷 。那是在企業(yè)規(guī)模還很小的時候采用的權宜之計，沒想到現(xiàn)在卻對聯(lián)想品牌的知名度與國際化產(chǎn)生了極大障礙。聯(lián)想要成為國際性的企業(yè)，一個子品牌顯然無法承載聯(lián)想在海外要做的全線產(chǎn)品。

    起初，聯(lián)想考慮使用之前的“Legend”這個英文標識。狀似軟盤、外方內(nèi)圓的聯(lián)想品牌圖案，加上“Legend”這個代表“傳奇”的英文單詞，形象和寓意都很好。但是據(jù)柳傳志回憶，聯(lián)想在考慮回購“Legend”商標的時候發(fā)現(xiàn)，全球竟然有100多家公司注冊過該商標，而且行業(yè)遍及多個行業(yè)。要想把這些商標都買回來，不僅需要花費大量的人力物力，時間成本也極其高昂。到時別說國際化了，連能不能在國內(nèi)生存都是個未知數(shù)。

    在柳傳志看來，企業(yè)品牌管理并非只是一個標識，而是企業(yè)通過做事和做人長期積累下來的寶貴財富，而品牌價值要想最終能得到社會和大眾認可，“誠信”無疑是根本。正如柳傳志所說，老一輩聯(lián)想人的愿望不僅是把聯(lián)想打造成國內(nèi)的金字招牌，成為民族工業(yè)的旗手，更要成為國際上的知名品牌，并且實現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初始“產(chǎn)業(yè)報國”的理想。換標讓聯(lián)想在實現(xiàn)這一愿景的路上又邁出了嶄新的一步，也使得聯(lián)想企業(yè)品牌管理的內(nèi)涵更加明晰，意義得到了升華。

    三、強化目標管理

    在柳傳志看來，企業(yè)的目標應該和打橋牌一樣。如果一把牌有機會打成但叫牌叫低了，會對企業(yè)信心產(chǎn)生影響，如果定出高目標，反而會“置之死地而后生”，讓企業(yè)放手一搏。聯(lián)想曾將臺灣的宏基作為自己趕超的目標，提出10年內(nèi) 銷售 額增長10倍，達到宏基現(xiàn)在的規(guī)模，即45億美元。包括柳傳志在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家更愿意用做到什么樣的規(guī)模來給自己的企業(yè)定目標，并在很長一段時間內(nèi)把這一宏偉目標想當然地當成愿景。當然，數(shù)字對于能成為一個什么樣公司的愿景能有比較量化的描述，也符合許多中國企業(yè)家心目中的規(guī)模情結(jié)。

    四、人才管理智慧

    柳傳志眼中的人才的突出才能是學習能力。選擇有學習能力的人組成班子，這其實是聯(lián)想逐步領先其他企業(yè)的一個關鍵所在。先做人，后做事。一個人無論有多大才華，決定他能否成功和幸福的最終還是其德行和人品。通用電氣集團前CEO杰克·韋爾奇曾說過:首選有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通過學習，培養(yǎng)提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。

    進入聯(lián)想的員工必須進入到聯(lián)想的模子里來，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。我們發(fā)現(xiàn)，大凡在市場里強勢出現(xiàn)的公司，諸如華為、富士康，都有類似聯(lián)想入模子教育類似的學習 手段。很顯然，一個企業(yè)要想獲得市場競爭的勝利，要形成一支能打仗的隊伍，必須先在內(nèi)部形成一個統(tǒng)一的行為規(guī)范。

    同時，柳傳志也知道領導者并不總是一個人在行事，而是在一個最高領導統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領導集體，也就是領導班子。領導效率的高低不僅取決于單個領導者的素質(zhì)，同時也取決于領導班子的構(gòu)成是否合理，比如年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)以及專業(yè)結(jié)構(gòu)等。

   譚小芳老師認為，“宗派”問題作為群體里的一種較為普遍的現(xiàn)象，無論是在社會大集體還是企業(yè)小集體，都或多或少地存在著。企業(yè)里的“宗派”，雖然也有可能在宗派范圍內(nèi)帶來一定的積極影響，但必然會給企業(yè)大范圍的成長造成負面影響。因此，如何在一定范圍內(nèi)積極引導“宗派”，同時在另一方面杜絕“宗派”，已越來越引起 企業(yè)管理 者的重視。對于解決宗派問題，柳傳志的解決之道是加強決策和執(zhí)行的透明性，這在很大程度上使宗派形成不具備應有的外部環(huán)境。

    對于一個班子來說，理想的情況是由不同年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景機構(gòu)的人組成的。但由于這些先天的不同，決定了對同一事物，班子成員可能有不同的看法和決策意見。這種情況下，一把手容易走兩個極端，一是濫用一把手的權威，對不同意見給予壓制，二是無原則地通過班子成員的意見，前者勢必帶來一言堂，后者則容易放任分歧在班子內(nèi)蔓延，都不利于發(fā)揮班子的戰(zhàn)斗力。柳傳志提供的事后總結(jié)方式就是一個很好的兼顧暢所欲言和求同存異兩端的方法。