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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    時下企業(yè)談?wù)撟疃嗟氖莾杉拢簞?chuàng)新和轉(zhuǎn)型。其實這個問題從2005年之后,開始出現(xiàn)。當(dāng)時的壓力來源于出口經(jīng)濟面臨打壓,國際貿(mào)易爭端日益增加、國內(nèi)大部分行業(yè)開始大幅消減或取消出口退稅;但這種壓力因為國內(nèi)的投資拉動而減弱,大多數(shù)企業(yè)沒有感覺到轉(zhuǎn)型的迫切性。直至今日,國家經(jīng)濟整體面臨轉(zhuǎn)型壓力,每一家企業(yè)在這個過程中都必須順應(yīng)大勢,否則會面臨生存的困難,由此,創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型才有了切實的緊迫感。只是,事到眉頭,很多企業(yè)亂了心智,頗有病急亂投醫(yī)的意味,不知道應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型、如何創(chuàng)新。

    把時間再往前拉一拉,回顧一下本土企業(yè)的成長歷程,其成功有兩個重要的支撐點:外有變革 開放的經(jīng)濟環(huán)境帶來的大量機會,內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強大推力。簡單點說,一個有勇氣的老板帶著一群愿意追隨的人,把外部機會變成了一個初具規(guī)模的企業(yè),基本上處于生意的狀態(tài)。這應(yīng)該被尊重和肯定,那些發(fā)達國家的企業(yè),在發(fā)展初期的二、三十年也不過如此。但面向未來,本土企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)卻非常之大:要把生意變成一個組織,要依賴組織的力量來進行經(jīng)營創(chuàng)新,要從依賴個人轉(zhuǎn)向依賴團隊,從依賴機會轉(zhuǎn)向依賴能力;要對業(yè)務(wù)進行升級,無法依賴簡單的大規(guī)模制造再獲得維持,更勿談成長,企業(yè)必須向價值鏈的兩端延伸,依靠技術(shù)和營銷來為顧客創(chuàng)造更多價值。否則無法應(yīng)對內(nèi)憂外患:內(nèi)憂為國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期中的震蕩,外患為集中精力到中國市場來的跨國公司。在全球經(jīng)濟危機的大潮下,跨國公司幾乎有了同一個戰(zhàn)略:到中國市場尋求增長。這進一步推動了中國的產(chǎn)業(yè)集中和競爭升級,也加大了本土企業(yè)的生存壓力。

    所以,確切地說,本土企業(yè)需要做的是:組織轉(zhuǎn)型和經(jīng)營創(chuàng)新。組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ),只有依靠有組織的力量,才能謀求企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新;經(jīng)營創(chuàng)新是條件,依靠組織的力量,不斷創(chuàng)造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值,謀求在價值鏈中的合作地位。

    面向未來,本土企業(yè)別無選擇,必須致力于構(gòu)建系統(tǒng),建立一個有力量的組織,并依靠這種力量持續(xù)成長。競爭的環(huán)境變了,企業(yè)“以往的成功基礎(chǔ)”日漸弱化。以前,我們靠領(lǐng)導(dǎo)者的直覺做決策,領(lǐng)導(dǎo)指哪,隊伍打哪,百試百靈。這個成功的過程也埋下了一顆失敗的種子:只有領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了無依賴的市場壓力而不斷成長,而其他人都是在領(lǐng)導(dǎo)的指示下做事,逐漸失去思考的習(xí)慣和思維力,無法獨立面對決策,整個企業(yè)是受領(lǐng)導(dǎo)者個人指揮的,沒有形成一個自動運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。“成功”日益變大的過程,也是“失敗”發(fā)芽成長的過程。于是,麻煩出現(xiàn)了:隨著規(guī)模的增長,領(lǐng)導(dǎo)者越來越忙,首尾不能兼顧。領(lǐng)導(dǎo)一上到戰(zhàn)略層,執(zhí)行的事務(wù)總做得不盡如人意,再回到執(zhí)行層,戰(zhàn)略的事情又沒人思考;領(lǐng)導(dǎo)者被大大小小的各類事務(wù)折磨,幾無精力從容帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長。領(lǐng)導(dǎo)者的精力和眼界,決定了企業(yè)的規(guī)模和績效,這成了本土企業(yè)的宿命。

    本土企業(yè)要下大決心進行組織轉(zhuǎn)型。2005年,我與利郎領(lǐng)導(dǎo)人王良先生交流,他曾坦言,“歷史上的成功,是靠我的直覺和聰明想出來的招術(shù),但發(fā)展的過程讓我明白,招術(shù)打不過系統(tǒng)”。沒有系統(tǒng),企業(yè)就隨時有崩潰的危險,談不上持續(xù)成長。但構(gòu)建系統(tǒng)何其艱難!迄今為止,也不過是華為等數(shù)家而已。真正的艱難,并不是無章法可循,而是變革過程實在充滿苦痛,障礙多多,很難堅持。尤其是人的舊有習(xí)慣和認識,是變革面臨的主要障礙。

    常言道,一個人的習(xí)慣是習(xí)慣,一群人的習(xí)慣就成了習(xí)慣勢力。

因循守舊的習(xí)慣勢力,足以動搖領(lǐng)導(dǎo)者的決心。領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn),一旦變革,大家反倒不會做事了,企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中。于是,領(lǐng)導(dǎo)者郁悶,繼而大發(fā)雷霆,本來隊伍都是等領(lǐng)導(dǎo)者告訴怎么做的習(xí)慣,現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)威了,就更不敢主動做事了,誰都不想犯錯。而一個領(lǐng)導(dǎo)者,何以推動一群沒有主動性的人?有的領(lǐng)導(dǎo)者決心很大,一看無法激勵內(nèi)部隊伍,干脆找外部空降兵,實施換血計劃。然而,任何換血計劃都難免會形成短期內(nèi)的文化沖突和利益沖突,而且換血只能是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)的手段,還是要帶動原有人才的能力提升與協(xié)同體系建設(shè),而領(lǐng)導(dǎo)者往往缺少耐心和智慧來引導(dǎo)這個過程的轉(zhuǎn)變,沖突時常發(fā)生。再加上經(jīng)營業(yè)績的壓力,往往三、五個月,領(lǐng)導(dǎo)者就動搖了,變革過程被中斷。企業(yè)轉(zhuǎn)型沒成,又退回原點。

    本土企業(yè)必須經(jīng)歷成長的痛苦,下定決心進行管理升級,實施組織轉(zhuǎn)型,蛻變成現(xiàn)代企業(yè),擺脫單純依賴企業(yè)家個人才干和外在機會的狀態(tài),依靠一個系統(tǒng),依靠有組織的努力,依靠組織系統(tǒng)的內(nèi)生力量,來支持企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)要認識到,組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程,而不是通過完善績效考核就能解決問題的。經(jīng)??吹狡髽I(yè)反思自身缺少管理,沒有協(xié)同,無責(zé)任承擔(dān)……談及諸多問題,領(lǐng)導(dǎo)人也認為需要轉(zhuǎn)型,但一上來就進行薪酬變革,試圖通過薪酬調(diào)整來傳遞組織壓力,迫使員工做出行為上的改變。這是把轉(zhuǎn)型簡單化了,結(jié)果常常是轉(zhuǎn)型未成,反倒增加了內(nèi)部復(fù)雜性,產(chǎn)生更大的麻煩。

    組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程。這其中,有三個原則是需要遵守的:第一,要立足于企業(yè)整體發(fā)展,而不是單項管理職能的改進。管理學(xué)的教學(xué)中,通常把職能作為研究對象,諸如人力資源問題或者營銷問題;但企業(yè)的實踐中,這些問題是纏繞在一起出現(xiàn)的。企業(yè)要學(xué)會站在整體上去思考,而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中,構(gòu)建轉(zhuǎn)型的步驟、計劃和方案,穩(wěn)步推進。第二,要堅持“以小見大”的方式。好高騖遠與鼠目寸光,同是企業(yè)成長的大敵。企業(yè)不要只做遙遠的事情,也不能過分關(guān)注眼前,而要“從未來著眼、從現(xiàn)實著手”,“做現(xiàn)在的事、并使其對未來有價值”。從現(xiàn)實的緊要問題推進,關(guān)注于制度建設(shè),逐步推進出一個系統(tǒng)來。第三,要“先打雷后下雨”,多花時間統(tǒng)一人的觀念,再進行制度上的改變;而且雷要多打,雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發(fā)展機會、戰(zhàn)略舉措、整體計劃、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、系統(tǒng)價值觀等事項上——通過學(xué)習(xí) 、研討、學(xué)習(xí)、溝通等各種方式,建立組織成員之間,尤其是要員之間的共識,而后讓這些人有意識地來帶動組織轉(zhuǎn)型。

    當(dāng)然,組織轉(zhuǎn)型的時機選擇也很重要。最佳時機當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營一帆風(fēng)順的時候,尤其是處于快速成長期。如果企業(yè)面臨經(jīng)營壓力,再來尋求推動轉(zhuǎn)型過程,則要艱難得多。目前,在國家經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型的時期,很多企業(yè)也在面臨戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整,如何通過經(jīng)營創(chuàng)新把這個過程與組織轉(zhuǎn)型結(jié)合起來,本人將在下期再與各位讀者討論。
 

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