時下企業(yè)談?wù)撟疃嗟氖莾杉拢簞?chuàng)新和轉(zhuǎn)型。其實這個問題從2005年之后，開始出現(xiàn)。當(dāng)時的壓力來源于出口經(jīng)濟面臨打壓，國際貿(mào)易爭端日益增加、國內(nèi)大部分行業(yè)開始大幅消減或取消出口退稅；但這種壓力因為國內(nèi)的投資拉動而減弱，大多數(shù)企業(yè)沒有感覺到轉(zhuǎn)型的迫切性。直至今日，國家經(jīng)濟整體面臨轉(zhuǎn)型壓力，每一家企業(yè)在這個過程中都必須順應(yīng)大勢，否則會面臨生存的困難，由此，創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型才有了切實的緊迫感。只是，事到眉頭，很多企業(yè)亂了心智，頗有病急亂投醫(yī)的意味，不知道應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型、如何創(chuàng)新。

    把時間再往前拉一拉，回顧一下本土企業(yè)的成長歷程，其成功有兩個重要的支撐點：外有變革 開放的經(jīng)濟環(huán)境帶來的大量機會，內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強大推力。簡單點說，一個有勇氣的老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機會變成了一個初具規(guī)模的企業(yè)，基本上處于生意的狀態(tài)。這應(yīng)該被尊重和肯定，那些發(fā)達國家的企業(yè)，在發(fā)展初期的二、三十年也不過如此。但面向未來，本土企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)卻非常之大：要把生意變成一個組織，要依賴組織的力量來進行經(jīng)營創(chuàng)新，要從依賴個人轉(zhuǎn)向依賴團隊，從依賴機會轉(zhuǎn)向依賴能力；要對業(yè)務(wù)進行升級，無法依賴簡單的大規(guī)模制造再獲得維持，更勿談成長，企業(yè)必須向價值鏈的兩端延伸，依靠技術(shù)和營銷來為顧客創(chuàng)造更多價值。否則無法應(yīng)對內(nèi)憂外患：內(nèi)憂為國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期中的震蕩，外患為集中精力到中國市場來的跨國公司。在全球經(jīng)濟危機的大潮下，跨國公司幾乎有了同一個戰(zhàn)略：到中國市場尋求增長。這進一步推動了中國的產(chǎn)業(yè)集中和競爭升級，也加大了本土企業(yè)的生存壓力。

    所以，確切地說，本土企業(yè)需要做的是：組織轉(zhuǎn)型和經(jīng)營創(chuàng)新。組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)，只有依靠有組織的力量，才能謀求企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新；經(jīng)營創(chuàng)新是條件，依靠組織的力量，不斷創(chuàng)造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值，謀求在價值鏈中的合作地位。

    面向未來，本土企業(yè)別無選擇，必須致力于構(gòu)建系統(tǒng)，建立一個有力量的組織，并依靠這種力量持續(xù)成長。競爭的環(huán)境變了，企業(yè)“以往的成功基礎(chǔ)”日漸弱化。以前，我們靠領(lǐng)導(dǎo)者的直覺做決策，領(lǐng)導(dǎo)指哪，隊伍打哪，百試百靈。這個成功的過程也埋下了一顆失敗的種子：只有領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了無依賴的市場壓力而不斷成長，而其他人都是在領(lǐng)導(dǎo)的指示下做事，逐漸失去思考的習(xí)慣和思維力，無法獨立面對決策，整個企業(yè)是受領(lǐng)導(dǎo)者個人指揮的，沒有形成一個自動運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。“成功”日益變大的過程，也是“失敗”發(fā)芽成長的過程。于是，麻煩出現(xiàn)了：隨著規(guī)模的增長，領(lǐng)導(dǎo)者越來越忙，首尾不能兼顧。領(lǐng)導(dǎo)一上到戰(zhàn)略層，執(zhí)行的事務(wù)總做得不盡如人意，再回到執(zhí)行層，戰(zhàn)略的事情又沒人思考；領(lǐng)導(dǎo)者被大大小小的各類事務(wù)折磨，幾無精力從容帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長。領(lǐng)導(dǎo)者的精力和眼界，決定了企業(yè)的規(guī)模和績效，這成了本土企業(yè)的宿命。

    本土企業(yè)要下大決心進行組織轉(zhuǎn)型。2005年，我與利郎領(lǐng)導(dǎo)人王良先生交流，他曾坦言，“歷史上的成功，是靠我的直覺和聰明想出來的招術(shù)，但發(fā)展的過程讓我明白，招術(shù)打不過系統(tǒng)”。沒有系統(tǒng)，企業(yè)就隨時有崩潰的危險，談不上持續(xù)成長。但構(gòu)建系統(tǒng)何其艱難！迄今為止，也不過是華為等數(shù)家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，障礙多多，很難堅持。尤其是人的舊有習(xí)慣和認識，是變革面臨的主要障礙。

    常言道，一個人的習(xí)慣是習(xí)慣，一群人的習(xí)慣就成了習(xí)慣勢力。

因循守舊的習(xí)慣勢力，足以動搖領(lǐng)導(dǎo)者的決心。領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn)，一旦變革，大家反倒不會做事了，企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中。于是，領(lǐng)導(dǎo)者郁悶，繼而大發(fā)雷霆，本來隊伍都是等領(lǐng)導(dǎo)者告訴怎么做的習(xí)慣，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)威了，就更不敢主動做事了，誰都不想犯錯。而一個領(lǐng)導(dǎo)者，何以推動一群沒有主動性的人？有的領(lǐng)導(dǎo)者決心很大，一看無法激勵內(nèi)部隊伍，干脆找外部空降兵，實施換血計劃。然而，任何換血計劃都難免會形成短期內(nèi)的文化沖突和利益沖突，而且換血只能是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)的手段，還是要帶動原有人才的能力提升與協(xié)同體系建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)者往往缺少耐心和智慧來引導(dǎo)這個過程的轉(zhuǎn)變，沖突時常發(fā)生。再加上經(jīng)營業(yè)績的壓力，往往三、五個月，領(lǐng)導(dǎo)者就動搖了，變革過程被中斷。企業(yè)轉(zhuǎn)型沒成，又退回原點。

    本土企業(yè)必須經(jīng)歷成長的痛苦，下定決心進行管理升級，實施組織轉(zhuǎn)型，蛻變成現(xiàn)代企業(yè)，擺脫單純依賴企業(yè)家個人才干和外在機會的狀態(tài)，依靠一個系統(tǒng)，依靠有組織的努力，依靠組織系統(tǒng)的內(nèi)生力量，來支持企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)要認識到，組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程，而不是通過完善績效考核就能解決問題的。經(jīng)?？吹狡髽I(yè)反思自身缺少管理，沒有協(xié)同，無責(zé)任承擔(dān)……談及諸多問題，領(lǐng)導(dǎo)人也認為需要轉(zhuǎn)型，但一上來就進行薪酬變革，試圖通過薪酬調(diào)整來傳遞組織壓力，迫使員工做出行為上的改變。這是把轉(zhuǎn)型簡單化了，結(jié)果常常是轉(zhuǎn)型未成，反倒增加了內(nèi)部復(fù)雜性，產(chǎn)生更大的麻煩。

    組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程。這其中，有三個原則是需要遵守的：第一，要立足于企業(yè)整體發(fā)展，而不是單項管理職能的改進。管理學(xué)的教學(xué)中，通常把職能作為研究對象，諸如人力資源問題或者營銷問題；但企業(yè)的實踐中，這些問題是纏繞在一起出現(xiàn)的。企業(yè)要學(xué)會站在整體上去思考，而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中，構(gòu)建轉(zhuǎn)型的步驟、計劃和方案，穩(wěn)步推進。第二，要堅持“以小見大”的方式。好高騖遠與鼠目寸光，同是企業(yè)成長的大敵。企業(yè)不要只做遙遠的事情，也不能過分關(guān)注眼前，而要“從未來著眼、從現(xiàn)實著手”，“做現(xiàn)在的事、并使其對未來有價值”。從現(xiàn)實的緊要問題推進，關(guān)注于制度建設(shè)，逐步推進出一個系統(tǒng)來。第三，要“先打雷后下雨”，多花時間統(tǒng)一人的觀念，再進行制度上的改變；而且雷要多打，雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發(fā)展機會、戰(zhàn)略舉措、整體計劃、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、系統(tǒng)價值觀等事項上——通過學(xué)習(xí) 、研討、學(xué)習(xí)、溝通等各種方式，建立組織成員之間，尤其是要員之間的共識，而后讓這些人有意識地來帶動組織轉(zhuǎn)型。

    當(dāng)然，組織轉(zhuǎn)型的時機選擇也很重要。最佳時機當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營一帆風(fēng)順的時候，尤其是處于快速成長期。如果企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，再來尋求推動轉(zhuǎn)型過程，則要艱難得多。目前，在國家經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型的時期，很多企業(yè)也在面臨戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整，如何通過經(jīng)營創(chuàng)新把這個過程與組織轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，本人將在下期再與各位讀者討論。