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  2013年10月03日    匯訊科技      
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    如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會拐。

    人有兩條腿,無論少了哪一條或者哪一條有問題了,路都走不快。

    企業(yè)管理也是這樣。

    長期以來,從全球范圍看,管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理。”

    美國式管理的特征核心是制度,說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢,核心特征是人情,是人情治理企業(yè)的樣板。

    有人說,美國式管理更有效,君不見美國出了那么多大企業(yè),根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此,反對者認為,還是中國式管理好,雖然由于發(fā)展起步晚,中國式管理還沒樣本,但看不見人性化管理風(fēng)靡全球?何況日本企業(yè),雖然對美國式管理有所運用,但透過三洋等企業(yè),人性化還是占著重要地位。

    究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學(xué)界是公說公有理,婆說婆有理,至今沒有定論。

    而實踐者們,卻實因管理學(xué)家們的偏見吃足了苦頭。

    比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象,公司因為資金有限,抵抗風(fēng)險能力更有限,創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使,力往一塊擰”的情感而做大,成為龍頭的。這似乎是說,人情管理是好的。但隨著公司壯大,人員的增多,問題就來了:因為大家平時習(xí)慣了稱兄道弟,習(xí)慣了一切都商量著來,習(xí)慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天,等到公司需要規(guī)范時,發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成,兄弟除了大哥,別人誰的話都不聽,怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯,想起以前種種好,怎么忍心不給他面子,拿他動刀?可不動刀,沒規(guī)矩,難成方圓,企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去?于是,中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。

    那么,美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流,積極地推行制度化管理。可一方面紛紛出現(xiàn)了遲到扣錢加班沒費,約束下級不約束上級等怪現(xiàn)象;另一方面,由于一切以制度說話,在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中,員工的積極主動性嚴(yán)重受挫,安全感缺乏;當(dāng)然,該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ),在一個重人情的國度完全實行制度化管理,本身就難以科學(xué)嚴(yán)密有效地運行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動快、企業(yè)運營呆板、流程不嚴(yán)密等不得不重視的管理難題。

    實行制度管理有難題,開展人情管理要升級,農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我:為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯?企業(yè)究竟應(yīng)該實行什么樣的管理?

    其實事實永遠比理論更有說服力。

    仔細研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn),美國式管理盡管制度占主導(dǎo),但美國企業(yè)的員工也不時能感受到公司的溫情,如生日禮物,如學(xué)習(xí) 機會等;同樣,開展人性化管理的中國企業(yè),盡管人情很重要,但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴(yán)密,像華為基本法,像海爾的文化,其從本質(zhì)上制度都是很嚴(yán)格的。

    所謂盡信書不如無書,學(xué)術(shù)永遠是鮮明的,而實踐卻是綜合的。

   因此,如果把兄弟式人情比作人的一條腿,那么,制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子,制度就是另一面的輪子,車離開了哪一面都不行,腿離開了哪一條都會拐。

    所以,在企業(yè)管理實踐中,別讓制度傷了兄弟,也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟,企業(yè)的人性能動性就會喪失;兄弟傷了制度,一團和氣中,企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。

    人情化管理的“死結(jié)”

    中國的傳統(tǒng)歷來非常強調(diào)“人情”、講究“義氣”,人情和義氣是什么?就是感情的等價交換:你對我好,我對你更好,投桃報李,循環(huán)往復(fù)。“關(guān)羽守華容,義釋曹孟德”,能成為千古佳話,就是這個原因。所以,“士為知己者死”“為朋友兩肋插刀”、“滴水之恩當(dāng)以涌泉相報”……成為中國人心目中為人處世的重要標(biāo)準(zhǔn)。

    回到企業(yè),將此標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到管理中會是一個什么局面呢?在管理者這邊:他們大多數(shù)都是些人情化管理的“高手”,管理的風(fēng)格也是“以情感人”——“我對他這么好,我這么信得過他,他應(yīng)該會知恩圖報、把事情做好”;在被管理者這邊:“老板待我不薄,事情我的好好做,要不然對不起他”…….上司的“投桃”和下屬的“報李”,彼此的“情感交易”,成為維系雙方“良好”關(guān)系的重要原因,也成為“把事情管好”的重要手段;

    所以在很多企業(yè),老板跟員工處得像“家人”一樣:事情做錯了,頂多給老板認過錯,被老板罵一通;老板也像罵家里的小孩子一樣,罵完就了事,該干啥還干啥;要是突然某段時間,老板不罵了,員工反而感到不習(xí)慣、覺得老板在“疏遠”他、在“冷落”他,老板“不在意”他了…….這就是中國很多企業(yè)的人情式管理現(xiàn)狀。

    有人可能會說,“這樣不是挺好的嗎?人的關(guān)系處理好了,事情也做好了,人和事的問題都解決了,一箭雙雕啊!”。

    在商業(yè)組織中,這是一種看上去“很美”、“很和諧”,但實質(zhì)是很脆弱、也十分荒謬的關(guān)系邏輯:企業(yè)本來是一個做事的場所,當(dāng)企業(yè)中的人把“要不要做一個事、或者要不要盡心去做好一個事”,當(dāng)成人際關(guān)系的“禮物”、當(dāng)作對某人的“回報”的時候,人和事混在了一起,人和事一旦合二為一,事情的完成要靠感情去驅(qū)動,人事不分,管理中的各種問題就會出現(xiàn)。

    首先,感情無法稱量。感情的投入和得到的回報,往往不同人心里各有一桿秤,一旦稱量得不一致,問題就會發(fā)生。其次,商業(yè)組織的矛盾無處不在,對得起“感情”,往往對不起“事情”。企業(yè)運作是一個分工協(xié)作的鏈條,各崗位各司其職,做好自己份內(nèi)的事,企業(yè)最終的目標(biāo)才能達成。在此過程中,部門和部門之間、崗位和崗位之間、上級和下級之間、個人和團體之間,往往與生俱來,存在著不可回避的矛盾和沖突:營銷部門都希望交貨期越短越好,這樣可以更好地爭取客戶;生產(chǎn)部門則希望交期不要太緊,否則生產(chǎn)不好計劃 ;上級都希望下級加班加點,早點把工作任務(wù)完工;下級則希望上級不要逼得那么緊,“我也是人,我也要休息、我也要生活啊”;組織管理需要越來越精細化,因為企業(yè)要有利潤,錢要一點一點省出來,所以凡事都要講規(guī)矩、按流程來辦;個人則希望“自由”、希望“無拘無束”,不愿意有太多的流程、制度、規(guī)則來約束自己……一邊是感情、一邊是事情,同一個領(lǐng)導(dǎo),面對這兩件東西:照顧了感情,可能就顧不了事情;照顧了事情,可能又擔(dān)心傷害了感情。

這就是很多領(lǐng)導(dǎo)既抓“人”又抓“事”所面臨的兩難境地。

    由此可見,企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

    之所以是平衡而非摒棄,是因為人情管理和制度管理從本質(zhì)上說并無優(yōu)劣,全因企業(yè)管理的具體情況而定。

    這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。

    標(biāo)準(zhǔn)是目的,是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實行的人情還是制度管理,目的通常都是為了調(diào)動員工積極性,開發(fā)員工潛力。

    所以,當(dāng)人情過了頭,員工開始疏懶,不積極,潛力激發(fā)不出時,通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣,當(dāng)制度苛刻,員工消沉,不愿賣力時,只有人情,才能使起在平衡中重拾信心,進取努力。

    在這一過程中,正視人性是重要的。

    人性宜疏不宜堵,宜管不宜放。人情過度,人性放則無規(guī)矩,所以要制度;制度酷,人性堵則無創(chuàng)造,所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處,使人性在寬松而不泛濫,緊張而又活潑的環(huán)境下,才能最大程度實現(xiàn)自我,為公司做貢獻。

    只是如何讓員工最大程度做貢獻,方法也是重要的。

    記得看過一個故事:說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到,屢教不改,按制度罰,恐其逆反,影響業(yè)績,不管,無以服眾,影響長期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過思考,公司在發(fā)工資時果斷地扣了其錢,而第二天,上級主管又把其叫到辦公室,說因其業(yè)績好,獎勵了他,同時和他認真談了遲到問題。從此,該員工再不遲到。

    所以,只有胡蘿卜,員工容易驕橫,只有大棒,員工沒有歸宿,只有胡蘿卜加大棒,員工才能認識自己,認識公司,從而成為“三好員工”。

    由此,當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時,公司揮淚斬馬謖并不為過;當(dāng)公司初起步,公司講究“情同手足”,也是正確的。畢竟管理是科學(xué),只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué),全在公司具體實況,全在平衡與非平衡之間。

    非平衡,公司走路就容易摔跤;平衡,公司就能奔跑。

    本人認為,只有讓奔跑持續(xù)下去,讓平衡形成自己的特色體系,農(nóng)業(yè)龍頭才不會因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓,也不會因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機器。
 

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