雖然萬得城目前的擴張布局仍未走出上海，但其在中國的本土化發(fā)展仍舊值得關注。

　　歐洲第一大消費電子產(chǎn)品零售商——萬得城電器正在加速其在華擴張的速度。

　　去年12月9日，萬得城在上海的三家新店齊開。自此，萬得城在中國的門店數(shù)量增至7家。

　　事實上，自2010年11月17日在上?；春Ｖ新烽_設首家旗艦店以來，萬得城一直在穩(wěn)步推進其在中國的布局。依據(jù)規(guī)劃，至2012年，萬得城將會投資約2億美元，在上海開設10家門店；2013～2015年，萬得城期望門店數(shù)量能超過100家。而此次三店齊開的舉措，也使得萬得城向其第一階段的目標邁進了一大步。

　　雖然萬得城目前的擴張布局仍未走出上海，但其未來在華的生存與發(fā)展仍舊成為人們關注的熱點。在萬得城中國董事兼首席策略官楊兆倫看來，萬得城目前的首要任務是扎扎實實做好上海市場，之后再向全國布局。

　　王牌出擊：

　　分權(quán)模式是利器

　　作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團——麥德龍旗下的電器零售品牌，萬得城早已在歐洲取得不俗的成績。尤其是在德國，它已經(jīng)贏得96%的認知度。近兩年，在新興市場俄羅斯和土耳其，萬得城的發(fā)展也非常迅速。

　　遍及歐洲17個國家，開設大型門店900家，單店營業(yè)面積達10，000平方米，平均銷售商品逾45,000件。萬得城所屬Media-Saturn集團在歐洲的風光之勢，我們通過這些數(shù)據(jù)或許可以窺探一二。如何將歐洲的成功經(jīng)驗運用到中國市場，是萬得城一直思考和探索的問題。

　　除了有歐洲總部雄厚資金、穩(wěn)定供應鏈等方面的支持外，萬得城基本復制了歐洲的模式，即雇傭制、買斷經(jīng)營、分權(quán)模式等。

　　“員工是萬得城面向消費者、供應商、商業(yè)合作伙伴的第一窗口，對零售和服務行業(yè)而言，這是成功的關鍵因素之一。”楊兆倫告訴《成功營銷》記者。在他看來，雇傭制模式下的員工文化適用于全球，因此也是萬得城日后在中國繼續(xù)發(fā)揚的傳統(tǒng)。

　　與百思買的美國模式一樣，萬得城在中國采取買斷產(chǎn)品的運營模式。中商流通生產(chǎn)力促進中心分析師陳秀珍曾指出：“買斷產(chǎn)品經(jīng)營模式使得門店租金成本高，成本費用無法轉(zhuǎn)嫁給供應商，而且規(guī)模有限，采購價格不具優(yōu)勢，使得單店凈利潤有限。而本土的國美、蘇寧等連鎖采用出租柜臺收取傭金的模式，避開了這種劣勢。”

　　楊兆倫并不完全認同，他表示：“零售經(jīng)營的核心包括商品的廣告促銷，而產(chǎn)品經(jīng)營是萬得城的職責。買斷經(jīng)營不是最終目的，而是達到目標的一種有效手段。”換言之，萬得城不會承擔商業(yè)地產(chǎn)的角色，即所謂的“房東”或者“二房東”。事實上，盡管國美、蘇寧等本土企業(yè)目前的“房東”角色仍濃于零售商角色，但已經(jīng)開始逐步轉(zhuǎn)型。

　　不過，雇傭制、買斷經(jīng)營似乎并不能稱為萬得城的強大武器，分權(quán)制管理下的“店長負責制”才是其秘密武器。在該模式下，每家門店包括店長在內(nèi)的管理團隊均是以企業(yè)經(jīng)營者身份經(jīng)營，這就可以最大限度地捆綁運營人才、激勵競爭。“這一模式是其他競爭對手難以復制的。”對于獨有的分權(quán)制模式，楊兆倫信心滿滿：“因為企業(yè)除了需要建立相應的專業(yè)體系和流程外，還需要具備寬廣的心態(tài)、包容的企業(yè)文化和愿意突破‘控制’與‘放手’之間平衡關系的勇氣。”

　　本土化探索：

　　聯(lián)手富士康+低價策略

　　固有成功模式的應用固然重要，能夠隨時適應趨勢的本土化調(diào)整才是成功的關鍵。

　　進入中國后，與富士康的合資，讓萬得城擺脫了孤軍奮戰(zhàn)的境況。合資后，富士康擁有萬得城25%的股份，派駐萬得城的高管約有10名。這樣，富士康就可以將其對中國市場的獨到理解和萬得城在消費電子領域的零售戰(zhàn)略結(jié)合起來，在維護與本地政府的關系等方面給予萬得城幫助。

　　富士康是國內(nèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)的“領頭羊”，其豐富的產(chǎn)品資源和渠道經(jīng)驗，保證了萬得城有穩(wěn)定的大批量低價格貨品供應，在這一點上，萬得城比傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)更有優(yōu)勢?，F(xiàn)實的情況是，中國家電連鎖市場，尤其是上海這樣的一線城市，市躇本已經(jīng)飽和，也形成了國美、蘇寧寡頭競爭的格局，要想在這樣的市場中分得一杯羹，必定很難。

　　從萬得城的實際舉措中，能看到其扎根中國的“本土化”堅持。比如，中國消費者喜歡手機等3C類商品，萬得城就在新店中擴大相關商品的經(jīng)營區(qū)域；中國消費者對價格敏感，萬得城就細化低價策略，推出退補差價方案，消費者在萬得城消費后14天內(nèi)，只要在上海范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)同款商品在其他商場的標價低于萬得城，憑借該商品在其他商場標價牌的照片或登有價格的海報，經(jīng)確認屬實，就可獲得退補差價；國內(nèi)家電行業(yè)有議價的習慣，萬得城一直以來都堅持明碼實價，拒絕“討價還價”。在楊兆倫看來，明碼標價以及補差價的方式同樣可以保證萬得城的低價優(yōu)勢。

　　然而，萬得城的低價策略顯然不能成為其制勝的法寶。首先，低價不是消費者購買的唯一因素；其次，與本土家電零售大鱷蘇寧、國美在規(guī)模上的巨大差距，導致萬得城的采購成本較高，而買斷經(jīng)營也意味著萬得城每開一個新店，都需要壓上一筆可觀的資金。這樣的背景下走“低價”路線，如何控制成本是一大難題。萬得城低價策略能否成為其優(yōu)勢，還有待市場檢驗。

　　萬得城的本土化策略還包括本地化。在他們看來，中國市場更像是一個大陸板塊，不是單一的市撤境。因此在未來的擴張中，萬得城會始終結(jié)合不同地域、城市消費者的消費習慣以及市撤境來展開。

　　“觸網(wǎng)”布局：

　　營銷向電商的轉(zhuǎn)變

　　自進入中國以來，萬得城一直立足于了解中國消費者的喜好，用輕松愉悅的營銷方式與消費者溝通。楊兆倫強調(diào)：“在萬得城的整體營銷規(guī)劃中，傳統(tǒng)媒體更多的是開路的作用，而新媒體則是推進作用。”

　　基于獨特的分權(quán)管理制，萬得城雖然在總部、分區(qū)都會有整體的營銷策略或者活動，但都會配合不同城市和不同單店的情況展開。以上海為例，7家門店的店長都是經(jīng)驗豐富，并且具有本地化特色的零售行業(yè)從業(yè)者，對門店周邊商圈以及消費者的消費習慣等相當熟悉，因此，他們可以針對不同情況決定自己門店的活動如何開展。

　　去年年底，配合三店齊開活動，萬得城開展了“新店長內(nèi)斗”活動。此次活動中，萬得城采用了“內(nèi)斗”這一非常敏感、但足夠吸引人眼球的形式。在線下展開促銷活動的同時，萬得城還拍攝了活動視頻在網(wǎng)上傳播，并在新浪開設活動官方微博。由于微博、SNS等新媒體平臺的加入，活動期間，萬得城官方網(wǎng)站的瀏覽量增加了三分之一，不到兩周的時間，就有60萬人次觀看了活動視頻，活動效果大大高出預估。

　　目前看來，萬得城對新媒體平臺的應用更多的是從營銷的角度出發(fā)，楊兆倫表示，未來對于新媒體的應用會更多地向網(wǎng)上購物的方向發(fā)展，而這也是萬得城多元化渠道發(fā)展的一個布局。

　　實際上，在歐洲，萬得城也一直堅持多渠道的溝通和銷售模式。新媒體平臺不但有著宣傳的作用，更多的還是為消費者提供更加良好的購物體驗。

　　近年來，蘇寧和國美旗下的蘇寧易購、國美商城發(fā)展得風生水起，傳統(tǒng)零售企業(yè)加緊發(fā)展B2C已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。萬得城想要真正在中國立足，電子商務領域還有一場硬仗要打。