動蕩商業(yè)環(huán)境中的致勝之道

　　《INSEAD》

　　INSEAD創(chuàng)業(yè)學教授莫滕·漢森，與吉姆·柯林斯研究了30年來表現(xiàn)出色的14家公司，使用“量化配對”研究方法，首先選出“極其動蕩不穩(wěn)定”的產(chǎn)業(yè)，然后選出在本產(chǎn)業(yè)中業(yè)績持續(xù)增長的企業(yè)，再把這些企業(yè)與同產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)比對，分析企業(yè)成敗的原因。

　　《選擇成就卓越》是柯林斯前一部力作《從優(yōu)秀到卓越》的延續(xù)，描繪的不是爆炸性的增長型公司，而是在成長路上默默耕耘，力求平安度過不穩(wěn)定時期并維持持續(xù)增長的公司。結果顯示，這樣的公司在過去30年來的成長業(yè)績是產(chǎn)業(yè)平均績效的10倍，因此被作者譽為“十倍公司”，它們成功靠的不是運氣，而是不受外界影響而堅持策略的特質。

　　漢森指出：“好比堅持"每日 20英里"行程，這樣無論有無障礙，最終都能達到目的地。”漢森認為，美國西南航空公司成功的秘訣就在于此。道理很簡單：設定目標，然后不管處于順境還是逆境，都堅守紀律，堅持步伐。

　　“堅守計劃的特質常常與另一特質相輔相成，那就是領導層的"建設性危機感"特質。成功的企業(yè)領導，比如微軟的比爾·蓋茨和英特爾的安迪·格魯夫，他們對經(jīng)營環(huán)境具有超高的危機警覺性。”這些優(yōu)秀的企業(yè)領導隨時有危機感，面對所有的不確定因素和無法控制的行業(yè)環(huán)境，隨時有充分的準備。

　　漢森指出，創(chuàng)新并不是企業(yè)成功的靈丹妙藥。最偉大的創(chuàng)新公司不一定是最成功的公司。一旦公司跨過“創(chuàng)新門坎”而躋身于行業(yè)前列，它們的競爭對手便是各大優(yōu)秀企業(yè)，這時單靠創(chuàng)新顯然不夠。

　　商業(yè)世界不可能再回返到一個穩(wěn)定的時代，企業(yè)面對的將永遠是不確定和無法控制的環(huán)境。因此，企業(yè)需要適應這種嶄新商業(yè)時代的新型領導原則。

　　爭奪全球中產(chǎn)階級市場

　　《哈佛商業(yè)評論》

　　上世紀 20年代，艾爾弗雷德·斯隆對通用汽車進行重組，制定開創(chuàng)性的戰(zhàn)略，即“以各類車型滿足各階層的各種用途需求”，旨在滿足那些無力購買豪華車的美國中產(chǎn)階級的需求，占領不斷發(fā)展的新興中產(chǎn)階級市常通用汽車豐富的產(chǎn)品選擇與福特公司的單調形成了鮮明對比，通用汽車贏得大量中產(chǎn)階級青睞，超越福特，在20世紀一直保持市場領先。

　　如今，在全球中產(chǎn)階級市場這個更廣闊的平臺上，跨國企業(yè)正面臨類似的贏利機遇。全球經(jīng)濟一體化積聚了龐大的客戶群。

　　2011年，美國、歐洲、日本等成熟市場擁有4億中產(chǎn)階級，而新興市場擁有3億到5億不等的中產(chǎn)階級。新興中產(chǎn)階級在巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、尼日利亞、土耳其、越南等新興市場大量涌現(xiàn)，這些國家經(jīng)濟增長速度快。

　　若想成為全球中產(chǎn)階級市場的領軍企業(yè)，首先應該把握目標市場的發(fā)展節(jié)奏。由于為特定中產(chǎn)階級市場設計的產(chǎn)品不斷增加，很多企業(yè)都要擴大生產(chǎn)基地。在低收入市場，生產(chǎn)流程應該更加注重產(chǎn)量及效率，而非客制化。供應商應該盡量簡化價值鏈，達到中產(chǎn)階級的價值預期和成本預期。

　　在市場營銷方面，企業(yè)應該根據(jù)不同的中產(chǎn)階級細分市場制定相應的方案，并充分了解各個細分客戶群。制定合適的價值主張并進行有效宣傳，但不要對企業(yè)的高價產(chǎn)品或服務造成負面影響，尤其在各檔產(chǎn)品屬于同一品牌的情況下。要精簡銷售團隊和服務團隊，盡量運用自助方式，以便控制成本。

　　為了在全球中產(chǎn)階級市場取得成功，跨國企業(yè)應該轉變思維模式。那些成功占據(jù)全球中產(chǎn)階級市場的企業(yè)正在建立新的事業(yè)部；企業(yè)要重新考量決策方式以及其他管理方式；對業(yè)務負責人充分授權，提供財務資源和人才配備。

　　中國消費新力量

　　《McKinsey Quarterly》

　　中國正步入一個嶄新的消費社會。十年之后，中國的個人消費總額將翻一番，成為僅次于美國的全球第二大消費市常

　　麥肯錫發(fā)布的《2011年度中國消費者調查報告》是對中國城鎮(zhèn)消費者購買行為的深入研究和總結。我們發(fā)現(xiàn)消費者對未來收入預期比上一年更樂觀，這種信心支撐他們的購買行為；其次，2011年只有5%的消費者增加開支因為初次購買某種產(chǎn)品，比上一年下降20%，表明許多品類在中國市場日趨成熟。

　　十年前，吸引新消費者是推動消費增長的關鍵動因。如今，初次購買的重要性正在削弱，除了昂貴的大宗產(chǎn)品或小眾商品，對于許多存在了十年以上的品類而言，依靠初次購買促增長的空間十分有限。毋庸置疑，銷售網(wǎng)點分布廣泛的企業(yè)往往能夠在不同地區(qū)迅速吸引消費者。迎合中國人口味，改良產(chǎn)品性能以適應消費者也是一個好辦法。經(jīng)驗顯示，中國消費者能夠快速接受他們以前不熟悉的產(chǎn)品，這為新興品類的增長提供了可能，而增加產(chǎn)品的適用誠也是有效的營銷方式。

　　中國消費者對品牌的期望持續(xù)上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒適性和口感等在中國的重要性遠高于發(fā)達市常另一方面，在不多花錢的前提下，消費者對使用的便捷性及優(yōu)質服務等精細功能的需求越來越高。

　　有意思的是，中國消費者對品牌的高依賴度和低忠誠度。他們對品牌的重視程度遠遠超過了價格或渠道，認為品牌產(chǎn)品比非品牌產(chǎn)品更安全、質量更高或更為可靠。但是，中國消費者對品牌的熱愛并未轉化為品牌忠誠度。

　　中國消費者越來越成熟，消費經(jīng)驗越來越豐富。任何單一的方法都無法完全贏得他們。只有擁有靈活適應能力及創(chuàng)新技能的企業(yè)，才有可能與中國消費市場的快速發(fā)展保持一致步調。

　　國際分銷：如何管好渠道

　　財富中文網(wǎng)

　　在中國，要管好一家真正的國際化企業(yè)，難度不校企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，包括如何平衡集權和分權、本地化和全球化、直接銷售和間接銷售等等。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國際化運營公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴張的中國公司應慎重對待國際分銷渠道管理問題，才能確保產(chǎn)品能到達終端消費者。

　　我認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關鍵因素：

　　首先，不要默認按地域劃定每個分銷商的范圍。

　　雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分，但高增長公司會更多地會按客戶類型或規(guī)模劃定每個分銷商的范圍，它們?nèi)绱诉\作的可能性比低增長公司高出兩倍。

　　其次，采用非貨幣性激勵措施，加強對分銷商的了解和控制。

　　87%的公司采用非貨幣性激勵措施對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司和中低增長公司使用的激勵類型明顯不同。雙贏型激勵措施，比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺，能為雙方增加價值，而且有望提高分銷商的運營效率。價值轉移型激勵措施，比如允許分銷商使用企業(yè)標識或共享潛在客戶信息，價值轉移是一次性的、單向的，對企業(yè)幾乎沒有長期的投資回報率。

　　最后，選最好的分銷商，忘掉其他弱者。

　　高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯高于低增長公司，前者平均每個地區(qū)為53個全職人力工時，后者只有11個。不過，高增長公司的分銷商更換比例相對高出不少，而且平均合作周期相對較短。

　　全渠道零售

　　商業(yè)評論網(wǎng)

　　每隔50年左右，零售業(yè)就面臨一次重新洗牌。

　　大約十年前，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅讓多達半數(shù)的電子商務企業(yè)折戟沉沙。然而，如今電子商務已站穩(wěn)腳跟。這只是開始，很快電子商務與傳統(tǒng)銷售就會水乳交融。專家估計，目前實體店銷售額的50%受到了數(shù)字化信息的影響，而且這個比例還在擴大。隨著形勢的演變，數(shù)字化零售正在脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱—“全渠道零售”。這意味著零售商能通過多種渠道與顧客互動，包括網(wǎng)站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、上門服務等等。

　　面對來勢洶洶的數(shù)字化浪潮，傳統(tǒng)零售商除非采用全新的視角，把迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一體化無縫式體驗，否則就有可能被時代淘汰。傳統(tǒng)零售商必須從頭設計購物體驗，把網(wǎng)購和實體店購物的體驗完美地融合起來。零售商可以在顧客購物路徑的每一個環(huán)節(jié)上利用各種先進的數(shù)字化工具，設計富有吸引力的互動方式。

　　傳統(tǒng)零售商還必須把“實體店”這一網(wǎng)絡零售商不具備的特色，從累贅變成優(yōu)勢，把逛商店變成一種既娛樂又享受的體驗，用實體店推動網(wǎng)上銷售。而在提升實體店購物體驗方面，數(shù)字技術也能發(fā)揮作用，比如可以用充滿活力的互動屏幕取代死板的櫥窗，屏幕上可以顯示天氣或時間，為顧客推薦產(chǎn)品，在閉店時段接受訂貨。

　　零售商實施這類創(chuàng)新必須做得足夠早、足夠頻繁、足夠廣泛，才能改變顧客的認知和行為。為了打造一個全渠道零售的組織，零售商可以在線上、線下創(chuàng)建獨立的組織結構，但在關鍵決策上協(xié)調一致。此外，它們還要拋棄單店銷售額之類的傳統(tǒng)衡量指標，關注投資回報率等指標。成功的全渠道戰(zhàn)略不僅可以保證零售商生存，還能在顧客期望和購物體驗方面帶來一場革命。