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  2013年10月03日    牛津管理評論      
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在眾多的管理學(xué)著作中,本沒有“滅火”式管理這個概念,它是中國企業(yè)的首創(chuàng),更是大多數(shù)中國企業(yè)的中國式管理的一種常態(tài)。當(dāng)然,也是中國企業(yè)的一種無奈。

因為這種無奈,在中小企業(yè)里,管理等級這個概念表面看起來就變得非常模糊。不管高層、中層,不管老板還是干部,幾乎大部分時間都在企業(yè)現(xiàn)場扮演著“救火”的角色。高層做基層的事,基層做員工的事,員工們則無所事事,產(chǎn)品質(zhì)量靠QC去把關(guān),結(jié)局當(dāng)然是把不了關(guān),而生產(chǎn)進度幾乎是依靠客戶罰款來 “跟進”。一個字,就是“亂”,而且亂的不可開交。并且,因為長期處于“救火”狀態(tài)中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思維也就慢慢變成“救火”式思維。

在當(dāng)代社會中,經(jīng)濟穩(wěn)定的時期非常罕見。所以,這就要求企業(yè)必須對這種隨時的變化作出相應(yīng)的變化。但是,因為長期處于“救火”狀態(tài)中,管理思維也就難成系統(tǒng),很多企業(yè)對這些變化所做出的反應(yīng)一般也都是策略性的而不是戰(zhàn)略性的,也就是我們常說的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。所以,在很多企業(yè)中,很多簡單問題長期得不到解決,很多管理變革行為無疾而終,其原因也大都是來源于此。

實際上,很多時候外界的變化和危機都要求企業(yè)改變組織的戰(zhàn)略思維模式,進行根本性的管理變革,假如我們只能運用“救火”思維的話,就只能對那些浮在表面的短期變動做出反應(yīng)。而且,這些“滅火”式的管理行為還往往使得我們無暇顧及那些根本性的趨勢,這些根本性的趨勢卻會在長遠意義上真正成為企業(yè)生存的重要威脅。

“溫水青蛙”的故事大家應(yīng)該都不陌生。青蛙最后之所以死在溫水中,也就是因為對水溫的緩慢變化無法感知,而無法感知這種變化也就無法及時做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng),結(jié)果危及生命。當(dāng)然,我們的企業(yè)不是青蛙,但是,現(xiàn)實中“溫水”式的陷阱和危機卻比比皆是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要想不做這種青蛙,就必須及時跳出“滅火”式的管理思維,及時地建立企業(yè)管理的“消防系統(tǒng)”,這樣,我們才有可能規(guī)避這種根本性的威脅!

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隨機讀管理故事:《習(xí)慣》
乞丐到小王家乞討,他給十塊,第二天乞丐又去,又給十塊,持續(xù)兩年。一天只給五塊,乞丐:以前給十塊,怎么現(xiàn)在給五塊?小王:我結(jié)婚了。乞丐一巴掌打過去:媽的,你竟拿我的錢去養(yǎng)你老婆?

啟示:當(dāng)提供免費服務(wù)讓客戶成為一種習(xí)慣,這種服務(wù)就不再是優(yōu)勢,而是劣勢。

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