績(jī)效卓越的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和管理上一定高人一籌嗎？為什么一些運(yùn)營(yíng)高效、管理出色的企業(yè)，其盈利能力仍然低下，甚至?xí)萑胩潛p？從《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》和《贏利》等著作開(kāi)始，到最近的《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》（The Upside）一書(shū)，商業(yè)暢銷書(shū)作家、管理學(xué)家亞德里安.斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）一直在探尋著問(wèn)題的答案。

在近些年的思考進(jìn)程中，斯萊沃斯基不斷指引企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并邁向利潤(rùn)區(qū)。近日接受本刊的獨(dú)家專訪時(shí)，他闡述了對(duì)這一問(wèn)題的階段性思考成果：我們處在一個(gè)價(jià)值不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移的商業(yè)世界中，那些績(jī)效卓越的企業(yè)不僅僅要追求管理和運(yùn)營(yíng)的卓有成效，更重要的是，它們要根據(jù)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)來(lái)設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)模式。在設(shè)計(jì)出適合的業(yè)務(wù)模式之后，它們還需要具有相應(yīng)的戰(zhàn)略控制能力來(lái)確保這種業(yè)務(wù)模式能夠得到實(shí)施，并借助戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工具來(lái)應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)最佳業(yè)務(wù)模式

價(jià)值在不同市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移是一個(gè)非常值得關(guān)注的商業(yè)現(xiàn)象。

斯萊沃斯基擔(dān)任管理合伙人的奧緯咨詢公司最近發(fā)布了一份全球年度通信、媒體和科技行業(yè)的狀態(tài)報(bào)告，其中提到了一個(gè)引人注目的重要趨勢(shì)——價(jià)值向新興市場(chǎng)和移動(dòng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移：總部來(lái)自于新興市場(chǎng)的公司市值以38%的年增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了總部來(lái)自成熟市場(chǎng)的公司15%的年增長(zhǎng)率；純移動(dòng)公司以31%的年增長(zhǎng)率超過(guò)了18%的業(yè)界平均水平。曾經(jīng)以高速增長(zhǎng)而著稱的軟件與服務(wù)行業(yè)的增長(zhǎng)率已經(jīng)滑落到了12%，甚至低于被認(rèn)為是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)利潤(rùn)區(qū)的硬件設(shè)備和半導(dǎo)體領(lǐng)域18%的行業(yè)平均增長(zhǎng)率。這幾股趨勢(shì)發(fā)生作用的一個(gè)典型表現(xiàn)就是中國(guó)移動(dòng)的市值在2007年超過(guò)微軟，成為全球市值最高的公司。

而與之相反，在過(guò)去的12年間，《財(cái)富》500強(qiáng)中有170家公司在短短一年之內(nèi)市值便縮水過(guò)半?？梢?jiàn)無(wú)論在靜態(tài)平衡中構(gòu)想的戰(zhàn)略有多么完美，在這個(gè)價(jià)值不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移的市場(chǎng)中也難以為繼，那些績(jī)效表現(xiàn)卓越的公司應(yīng)該根據(jù)高增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)來(lái)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，否則市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)縮水，甚至?xí)萑胨谷R沃斯基所描述的“非利潤(rùn)區(qū)”。在奧緯報(bào)告中的60家最佳表現(xiàn)公司中，有2/3的公司根據(jù)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)調(diào)整了自身業(yè)務(wù)，其中資本規(guī)模達(dá)到超大水平的10家公司中，有7家公司根據(jù)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)調(diào)整了戰(zhàn)略。

在斯萊沃斯基看來(lái)，企業(yè)管理者必須保持對(duì)客戶和周圍環(huán)境的關(guān)注，以了解客戶需求正在發(fā)生何種變化，市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的價(jià)值正在或?qū)⒁D(zhuǎn)移到什么地方，價(jià)值鏈的哪一環(huán)將會(huì)提供最高的利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)最具有戰(zhàn)略意義的控制力，之后再來(lái)設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)模式。

在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式之前，企業(yè)應(yīng)該循序漸進(jìn)地問(wèn)自己五個(gè)問(wèn)題，這也是斯萊沃斯基提出的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模式中的五個(gè)要素。這五個(gè)問(wèn)題分別是：

1.我們的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)，我們提供的產(chǎn)品、服務(wù)和我們獨(dú)特的價(jià)值主張是什么?

2.我們應(yīng)該采用什么樣的利潤(rùn)模式來(lái)盈利？

3.哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)我們必須保留，哪些我們可以外包出去甚至削減？

4.我們?nèi)绾潍@得戰(zhàn)略控制能力，也就是有哪些事情只有我們能做到、別人做不到，如何保證不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超？

5.我們需要什么樣的組織模式，以使我們能夠最好地提供產(chǎn)品和服務(wù)？

管理者只有把這五個(gè)問(wèn)題一個(gè)一個(gè)地想清楚，并且逐一給出完滿的回答，才能完成一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)模式的構(gòu)思。

蘋(píng)果公司的“iPod+iTunes+iDMS”三位一體的數(shù)字音樂(lè)平臺(tái)是斯萊沃斯基眼中最佳業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模式的典范，因?yàn)樗苊饬擞布S商經(jīng)常遇到的困境：價(jià)值從硬件向軟件和在線服務(wù)商轉(zhuǎn)移。這種業(yè)務(wù)模式通過(guò)將便攜式設(shè)備、軟件服務(wù)和內(nèi)容源的整合，提供了簡(jiǎn)單直觀的用戶體驗(yàn)，同時(shí)，銷售音樂(lè)讓蘋(píng)果獲得了新的價(jià)值創(chuàng)造方式。在蘋(píng)果打造的“三合一”的數(shù)字音樂(lè)平臺(tái)上，價(jià)值不但沒(méi)有從硬件向在線服務(wù)商轉(zhuǎn)移，反而還可以憑借著因iTunes服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成的差異來(lái)制定高于市場(chǎng)平均的定價(jià)。在過(guò)去的五年間，蘋(píng)果公司每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá)38%。

在中國(guó)市場(chǎng)，斯萊沃斯基認(rèn)為一個(gè)具有極佳業(yè)務(wù)模式的例子是騰訊公司。騰訊通過(guò)采用網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)設(shè)備無(wú)縫連接的用戶體驗(yàn)，戰(zhàn)略性地控制了龐大的用戶群，從而贏得了市場(chǎng)主導(dǎo)地位。它的“一站式在線”戰(zhàn)略，為用戶提供包括即時(shí)通信、電子郵件、社區(qū)門(mén)戶以及使用騰訊“Q幣”的虛擬商店在內(nèi)的“一站式”服務(wù)，這幫助它建立了一個(gè)擁有7億注冊(cè)用戶的虛擬社區(qū)，在過(guò)去的三年中，騰訊實(shí)現(xiàn)了三倍以上的收入增長(zhǎng)。

但即使有了出色的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)也可能會(huì)讓企業(yè)陷入困境。早在蘋(píng)果之前，索尼就更深入地進(jìn)入了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，但它并沒(méi)有推出類似于iPod這樣大獲成功的產(chǎn)品，反而一步步地失去了在數(shù)碼產(chǎn)品、家庭電子游戲機(jī)等各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在斯萊沃斯基看來(lái)，索尼的錯(cuò)誤在于忽略了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，缺乏足夠吸引力的新產(chǎn)品讓其品牌陷入了衰落。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的七種類型

斯萊沃斯基將戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)直接定義為那些能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性機(jī)遇的風(fēng)險(xiǎn)，以區(qū)別于自然災(zāi)害、金融財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等只能引起潛在負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)占據(jù)了企業(yè)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的70%以上。全球化趨勢(shì)對(duì)以往競(jìng)爭(zhēng)壁壘的消解、賣方主導(dǎo)市場(chǎng)向買方主導(dǎo)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向以及破壞性創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)讓?xiě)?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要性在近些年的商業(yè)世界中日益凸顯。根據(jù)斯萊沃斯基的梳理，在過(guò)去的10年間，那些成功的企業(yè)往往都有意或無(wú)意地借助了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一位經(jīng)理人甚至向斯萊沃斯基表示，“所謂戰(zhàn)略，其實(shí)就是風(fēng)險(xiǎn)管理”。

斯萊沃斯基認(rèn)為，所有的企業(yè)都需要做好應(yīng)對(duì)七種最主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。這七種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分別是關(guān)鍵項(xiàng)目失敗、客戶遠(yuǎn)離、技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的行業(yè)轉(zhuǎn)型、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入、品牌衰落、行業(yè)進(jìn)入無(wú)利潤(rùn)區(qū)和公司發(fā)展陷入停滯。它們有的會(huì)切斷企業(yè)和客戶之間的聯(lián)系，有的會(huì)動(dòng)搖企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，有的會(huì)稀釋為防備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而建立的經(jīng)營(yíng)壁壘?？傊?，任何一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)都有可能扼殺企業(yè)賴以生存的商業(yè)模式。

1.關(guān)鍵項(xiàng)目失敗

管理者需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，根據(jù)統(tǒng)計(jì),重大新項(xiàng)目的成功率還不到20%，也就是說(shuō)失敗的可能性超過(guò)了80%。高估項(xiàng)目成功的可能性固然能夠讓研發(fā)人員保持樂(lè)觀的心態(tài)，但也很可能會(huì)讓管理人員無(wú)法對(duì)項(xiàng)目作出清晰而準(zhǔn)確的定位，從而導(dǎo)致產(chǎn)品存在致命缺陷、投資金額和周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期、配套環(huán)節(jié)存在缺失等錯(cuò)誤。因此，化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的第一步，在于認(rèn)識(shí)成功的真實(shí)可能性有多大，其次才是提高成功可能性。

豐田的普銳斯車型源于一個(gè)成功概率極小的初始設(shè)想，那就是設(shè)計(jì)一款每百公里耗油比豐田的花冠（現(xiàn)名卡羅拉）轎車耗油量要降低3/4的轎車。普銳斯項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人八重檻武久估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目成功的概率只有5%甚至更低。但正是在這種客觀的態(tài)度上，項(xiàng)目組采取了一些此前沒(méi)有采用過(guò)的組織方式來(lái)提高項(xiàng)目的成功概率，比如打破等級(jí)式交流秩序、建立平等的信息獲取系統(tǒng)、邀請(qǐng)常駐工程師參與設(shè)計(jì)流程等等。一個(gè)成功可能性極低的項(xiàng)目由于充分地激發(fā)了參與者的創(chuàng)造性，讓普銳斯最終得以成功推出。

2.客戶離你而去

即使是那些認(rèn)為自己非常了解客戶的企業(yè)，也會(huì)碰到被客戶的突然變化弄得措手不及的情況。客戶行為、偏好或者是人口結(jié)構(gòu)的變化都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的悄然改變，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在被易變的客戶“牽著鼻子跑”，當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)客戶重視品質(zhì)并開(kāi)始競(jìng)相提高產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，客戶開(kāi)始關(guān)注價(jià)格；而當(dāng)它們降低成本準(zhǔn)備打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，客戶關(guān)注的重心又轉(zhuǎn)移到新的銷售渠道和購(gòu)買體驗(yàn)上了。這一類問(wèn)題在時(shí)尚、傳媒等消費(fèi)者需求急劇變化的產(chǎn)業(yè)中尤為突出。

持續(xù)獲取客戶信息、保持對(duì)客戶的不斷關(guān)注是斯萊沃斯基為這類企業(yè)提出的基本應(yīng)對(duì)策略。在提高客戶需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的固定成本，為消費(fèi)者提供更多的選擇、加快新產(chǎn)品的推出周期、縮短產(chǎn)品從設(shè)計(jì)理念到商品上架的時(shí)間并不斷根據(jù)客戶對(duì)新產(chǎn)品的反饋來(lái)作出調(diào)整。

3.技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式轉(zhuǎn)變讓行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型

摩托羅拉在高歌猛進(jìn)的1997年選擇了堅(jiān)持模擬信號(hào)移動(dòng)電話而不是數(shù)字信號(hào)移動(dòng)電話，微軟則在Windows 95即將發(fā)布的當(dāng)口完全忽略了互聯(lián)網(wǎng)的萌芽和早期瀏覽器的出現(xiàn)，它們都為忽視這種技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致的行業(yè)轉(zhuǎn)型付出了沉重代價(jià)。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于原本行業(yè)格局的顛覆是一個(gè)永恒的商業(yè)話題，對(duì)此斯萊沃斯基的建議非?，F(xiàn)實(shí)，那就是企業(yè)應(yīng)該在面臨技術(shù)和商業(yè)模式的多重選擇時(shí)做兩手準(zhǔn)備，在不同的技術(shù)選擇上都投入資源。IBM是計(jì)算機(jī)發(fā)展歷史上的一塊活化石，在所有制造計(jì)算器的公司中，它是唯一選擇了大型機(jī)研發(fā)的企業(yè)，而在8家大型機(jī)制造商中，它是唯一選擇了小型機(jī)制造的企業(yè)，而在6家小型機(jī)制造商中，只有它和惠普成功地進(jìn)入了個(gè)人電腦時(shí)代。在新技術(shù)出現(xiàn)伊始便進(jìn)行投入讓IBM連續(xù)度過(guò)了計(jì)算機(jī)發(fā)展歷程中的幾次轉(zhuǎn)型。

4.強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入

這里所說(shuō)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者不僅包括沃爾瑪、星巴克和西南航空這樣的產(chǎn)業(yè)霸主，也包括中國(guó)、印度這樣以超低成本進(jìn)入制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的新興國(guó)家。但是即使是在這樣看上去無(wú)法戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，也有像塔吉特百貨（Target）、阿爾迪（Aldi）這樣成功的企業(yè)。

一個(gè)敏感的早期預(yù)警系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)爭(zhēng)取到足夠的時(shí)間來(lái)應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)，更重要的對(duì)策還是界定與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者不一樣的顧客群、商品結(jié)構(gòu)、品牌形象以及經(jīng)營(yíng)模式，從而打造差異化的優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是改變游戲規(guī)則玩一場(chǎng)不同的游戲。

5.品牌正在變得日益衰落

品牌對(duì)顧客的額外吸引力并不是一勞永逸的，它的價(jià)值變得日益脆弱。在過(guò)去幾年間，索尼品牌的客戶忠誠(chéng)度大大衰減。而在蘋(píng)果公司的復(fù)興過(guò)程中，與其說(shuō)是蘋(píng)果讓人們對(duì)iPod產(chǎn)生了興趣，不如說(shuō)是iPod讓人們重新對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)生了興趣。優(yōu)秀的新產(chǎn)品和對(duì)服務(wù)、分銷、品質(zhì)、顧客體驗(yàn)等環(huán)節(jié)的投資能夠幫助企業(yè)抵御品牌價(jià)值被侵蝕。

6.所在行業(yè)變成無(wú)利潤(rùn)區(qū)

這是斯萊沃斯基在他前幾本著作中反復(fù)提醒企業(yè)管理者的一點(diǎn)。如果一個(gè)行業(yè)因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性因素而進(jìn)入了價(jià)格下降速度高于成本下降速度、利潤(rùn)呈現(xiàn)螺旋式下降直至零點(diǎn)的境地，那么它們無(wú)論怎么提升效能和降低成本，也難逃沒(méi)有盈利的黑洞。盡管斯萊沃斯基為如何“發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)”提供了足足23種思路，但對(duì)于如何逃出非利潤(rùn)區(qū)，他只提出了一種方法，那就是改變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系，也就是與行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，尤其是在那些無(wú)法差異化的業(yè)務(wù)層面，從而節(jié)省資金、提高利潤(rùn)幅度。

7.公司發(fā)展陷入停滯

跟前幾種風(fēng)險(xiǎn)相比，增長(zhǎng)停滯更像是一種慢性疾病，它讓企業(yè)用于投資和創(chuàng)新的資金慢慢減少，最富有才智和干勁的管理者逐漸離開(kāi)。那些致力于需求創(chuàng)新的企業(yè)能夠克服這種增長(zhǎng)停滯，它們會(huì)不斷擴(kuò)大提供給顧客的價(jià)值。除此之外，企業(yè)管理者還應(yīng)該不斷思考：我的下一個(gè)業(yè)務(wù)模式是什么？

在你最成功的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)也最大，這是斯萊沃斯基給所有企業(yè)管理者的一句忠告，也是他平時(shí)和高級(jí)經(jīng)理人交流最喜歡反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話。他解釋說(shuō)，當(dāng)管理者因?yàn)楦咚僭鲩L(zhǎng)的業(yè)績(jī)而陷入繁重的日常事務(wù)時(shí)，就沒(méi)有太多時(shí)間和精力去考慮得更遠(yuǎn)。而恰恰是業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)這些核心要素，而不是運(yùn)營(yíng)層面上的細(xì)枝末節(jié)，決定了企業(yè)是否仍然處在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)。