基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的原則是，要在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)背景下進(jìn)行戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是根據(jù)不斷變化的客戶偏好而制定的企業(yè)藍(lán)圖，即企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要提出一系列有關(guān)如何創(chuàng)造利潤(rùn)以及如何保護(hù)利潤(rùn)率的問題，并對(duì)這些問題做出最優(yōu)解答。

如右圖所示,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)框架有五方面的內(nèi)容。一是客戶選擇和價(jià)值定位，即以哪些高價(jià)值客戶機(jī)會(huì)為目標(biāo)，所在企業(yè)獨(dú)特的客戶價(jià)值是什么?？蛻舻倪x擇不僅要看現(xiàn)在客戶的組成，還要看客戶動(dòng)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)和整個(gè)客戶群體的變化。從這個(gè)分析公司要看清楚，他們的目標(biāo)客戶應(yīng)該是怎樣的群體，這個(gè)群體有什么需求，這個(gè)公司怎么樣把自己在客戶面前表現(xiàn)出來，體現(xiàn)它的價(jià)值。二是價(jià)值獲取/利潤(rùn)模式，即利用什么利潤(rùn)模式來從客戶中獲取價(jià)值，怎么樣抓住客戶的需求，或者商業(yè)盈利的模式是什么。三是業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，需要什么業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍和資產(chǎn)。四是戰(zhàn)略控制，即如何使我的業(yè)務(wù)模式獲得可持續(xù)性。五是組織架構(gòu)，即如何使我的人員、流程和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致;從企業(yè)的組織架構(gòu)上，整個(gè)公司有什么基礎(chǔ)設(shè)施或者IT能力，來保證他所設(shè)想的戰(zhàn)略都能夠?qū)崿F(xiàn)。

以波音的例子為證。波音受到空中客車的競(jìng)爭(zhēng)威脅，一直在謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在21世紀(jì)最初幾年，波音在考慮新的飛機(jī)制造發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，有幾個(gè)戰(zhàn)略選擇：生產(chǎn)一種速度更快的飛機(jī)；生產(chǎn)一種更大的飛機(jī)取代波音747機(jī)型；或者生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)的、運(yùn)營(yíng)成本更低的飛機(jī)。當(dāng)時(shí)波音有不同的戰(zhàn)略選擇。在上世紀(jì)90年代后期，波音的市場(chǎng)份額被空中客車搶占了很大部分，做出一個(gè)正確的戰(zhàn)略決策對(duì)他們來說非常重要，好的戰(zhàn)略有可能幫助他們重新獲得有利潤(rùn)的市場(chǎng)，否則，他們將一直處于市場(chǎng)劣勢(shì)。在這種情況下，波音采取的方法是和航空公司一起坐下來，緊密地開展客戶研究工作，了解客戶對(duì)飛機(jī)的需求是什么，究竟飛機(jī)的哪些運(yùn)營(yíng)和技術(shù)指標(biāo)是他們所看重的，他們對(duì)飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)性的預(yù)期如何。同時(shí)，他們也去了解他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空客有哪些動(dòng)向，他們的什么飛機(jī)滿足了客戶的需求？波音花了很大的精力來了解客戶需要，決定他們未來產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。最后，他們得出結(jié)論，客戶最在意成本的縮減。另外，客戶更希望是點(diǎn)到點(diǎn)的直飛，而不是先飛到一個(gè)樞紐，然后再分散的模式。

最后波音公司根據(jù)調(diào)查了解到的情況，投產(chǎn)了波音787飛機(jī)，取得了很好的市場(chǎng)反響，幫助波音重新回到了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。這就是一個(gè)成功的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的例子。

識(shí)別、發(fā)現(xiàn)、量化
成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，最重要的一步是要識(shí)別、發(fā)現(xiàn)并量化風(fēng)險(xiǎn)。

通常的工作流程是從三個(gè)方面去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)：第一種途徑是和客戶企業(yè)高管訪談，從宏觀的角度來了解他們眼中企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)途徑就是對(duì)企業(yè)的中間管理層進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查和溝通，在這個(gè)問卷里列舉一些風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)讓他們進(jìn)行打分，做初步的量化：一旦此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，造成的經(jīng)濟(jì)損失是什么量級(jí)，是百萬還是千萬？發(fā)生的可能性有多少？第三個(gè)途徑是借助外部專家的力量來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分析，這一分析既應(yīng)考慮到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性又要考慮到風(fēng)險(xiǎn)的影響程度。

現(xiàn)實(shí)情況是在對(duì)企業(yè)的高層進(jìn)行訪談時(shí)，多數(shù)情況下他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不盡相同，而對(duì)中層管理者進(jìn)行的問卷調(diào)查所得到的回答，可以幫助企業(yè)豐富對(duì)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，這是因?yàn)橹袑庸芾碚咄鶑牟僮鲗用嫣岢鲂碌膯栴}。而外部專家，需要從相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來分析，從分析客戶未來的需求變化，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的演變，從動(dòng)態(tài)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

我們把從這三個(gè)渠道收集到的意見進(jìn)行集中，對(duì)它們進(jìn)行量化與排序。在量化與排序時(shí)，從三個(gè)方面來衡量風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，一是事情發(fā)生的概率，二是發(fā)生時(shí)造成經(jīng)濟(jì)損失的數(shù)量級(jí)，三是發(fā)生的時(shí)間，是短期內(nèi)即將發(fā)生，還是中長(zhǎng)期或者未來某個(gè)時(shí)間才可能發(fā)生。從量化與排序的結(jié)果就可以看出哪些是重要的指標(biāo)，哪些是非重要指標(biāo)。
進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化時(shí)所采用的評(píng)估方法會(huì)有不同，但概念基本相同?？紤]到企業(yè)所面臨的特殊情況，這些方法有各自的適用范圍。根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)的客戶特點(diǎn)，我們可以采取三個(gè)方法來量化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：在險(xiǎn)收益、在險(xiǎn)現(xiàn)金流、在險(xiǎn)價(jià)值。不同的行業(yè)或企業(yè)特點(diǎn)可以選擇不同的評(píng)估方法。（見下圖）

還是以高風(fēng)險(xiǎn)的航空業(yè)為例，假如一家航空公司面臨低成本競(jìng)爭(zhēng)，這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后市場(chǎng)會(huì)有什么變化？首先是成本降低后大家都可以坐飛機(jī)，市場(chǎng)需求加大了。這可能是一個(gè)有利因素，但它同時(shí)會(huì)使行業(yè)票價(jià)拉低，然后主流航空公司的市場(chǎng)份額會(huì)下降。我們預(yù)測(cè)當(dāng)這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，你的市場(chǎng)份額將下降多少，票價(jià)要降多少，這樣算出來的數(shù)值就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的量化指標(biāo)。譬如，如果不發(fā)生這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，你預(yù)期的收益是年利潤(rùn)1000萬，而因?yàn)檫@種情況的發(fā)生，年利潤(rùn)只達(dá)到600萬，這中間有400萬的差額，這就是低成本風(fēng)險(xiǎn)給這家企業(yè)帶來的在險(xiǎn)損失，低成本競(jìng)爭(zhēng)就是它所面臨的主要的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目之一。再繼續(xù)分析，假如國(guó)外航空公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，原來的預(yù)期利潤(rùn)1000萬將因?yàn)閲?guó)外航空公司的進(jìn)入而下降到500萬。因此，國(guó)外航空公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)損失為500萬。

根據(jù)上面的預(yù)測(cè)，比較低成本競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)外航空公司進(jìn)入這兩項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，我們會(huì)知道國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)帶來的影響更為嚴(yán)重。在排序中，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將放在更前面，風(fēng)險(xiǎn)更大。這是量化的主要目的，而不是為了得出到底是500萬的風(fēng)險(xiǎn)損失，還是400萬的風(fēng)險(xiǎn)損失。因?yàn)檫@只是一種預(yù)測(cè)，我們不可能精確地計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，客戶率下降和在險(xiǎn)收益到底是多少。我們會(huì)預(yù)計(jì)在最好和最差狀況下不同的在險(xiǎn)收益，然后在最好與最壞之間取一個(gè)平均數(shù)作為基準(zhǔn)數(shù)，不同風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)下的基準(zhǔn)數(shù)相連，就畫出一條該企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)線。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一勞永逸的，在企業(yè)發(fā)展過程中，一般每年應(yīng)至少在年度報(bào)告中進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。首先，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生具有周期性，會(huì)隨著行業(yè)的波動(dòng)而波動(dòng)，在每個(gè)波動(dòng)點(diǎn)上都會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。其次當(dāng)企業(yè)期待顯著的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，也需要重點(diǎn)考察企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。而風(fēng)險(xiǎn)管理的特殊性就在于不同的風(fēng)險(xiǎn)，需要建立不同的風(fēng)險(xiǎn)管理模型，模型的建立要依靠行業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況來確定，沒有一定之規(guī)，需要量體裁衣，靈活掌握。這是每一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)要牢記的又一條原則。（大衛(wèi)·懷特，美世管理咨詢公司董事總經(jīng)理。本文由李平采訪整理。）