績效卓越的企業(yè)在運營和管理上一定高人一籌嗎？為什么一些運營高效、管理出色的企業(yè)，其盈利能力仍然低下，甚至會陷入虧損？從《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》和《贏利》等著作開始，到最近的《戰(zhàn)略風險管理》（The Upside）一書，商業(yè)暢銷書作家、管理學家亞德里安.斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）一直在探尋著問題的答案。

在近些年的思考進程中，斯萊沃斯基不斷指引企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并邁向利潤區(qū)。近日接受本刊的獨家專訪時，他闡述了對這一問題的階段性思考成果：我們處在一個價值不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移的商業(yè)世界中，那些績效卓越的企業(yè)不僅僅要追求管理和運營的卓有成效，更重要的是，它們要根據(jù)價值轉(zhuǎn)移的趨勢來設計自己的業(yè)務模式。在設計出適合的業(yè)務模式之后，它們還需要具有相應的戰(zhàn)略控制能力來確保這種業(yè)務模式能夠得到實施，并借助戰(zhàn)略風險管理工具來應對不斷出現(xiàn)的戰(zhàn)略性風險。

設計最佳業(yè)務模式

價值在不同市場和產(chǎn)業(yè)領域的轉(zhuǎn)移是一個非常值得關(guān)注的商業(yè)現(xiàn)象。

斯萊沃斯基擔任管理合伙人的奧緯咨詢公司最近發(fā)布了一份全球年度通信、媒體和科技行業(yè)的狀態(tài)報告，其中提到了一個引人注目的重要趨勢——價值向新興市場和移動領域的轉(zhuǎn)移：總部來自于新興市場的公司市值以38%的年增長率遠遠超出了總部來自成熟市場的公司15%的年增長率；純移動公司以31%的年增長率超過了18%的業(yè)界平均水平。曾經(jīng)以高速增長而著稱的軟件與服務行業(yè)的增長率已經(jīng)滑落到了12%，甚至低于被認為是同質(zhì)化競爭、無利潤區(qū)的硬件設備和半導體領域18%的行業(yè)平均增長率。這幾股趨勢發(fā)生作用的一個典型表現(xiàn)就是中國移動的市值在2007年超過微軟，成為全球市值最高的公司。

而與之相反，在過去的12年間，《財富》500強中有170家公司在短短一年之內(nèi)市值便縮水過半。可見無論在靜態(tài)平衡中構(gòu)想的戰(zhàn)略有多么完美，在這個價值不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移的市場中也難以為繼，那些績效表現(xiàn)卓越的公司應該根據(jù)高增長的新興市場和產(chǎn)業(yè)領域的價值轉(zhuǎn)移趨勢來不斷調(diào)整戰(zhàn)略，否則市場價值就會縮水，甚至會陷入斯萊沃斯基所描述的“非利潤區(qū)”。在奧緯報告中的60家最佳表現(xiàn)公司中，有2/3的公司根據(jù)價值轉(zhuǎn)移的趨勢調(diào)整了自身業(yè)務，其中資本規(guī)模達到超大水平的10家公司中，有7家公司根據(jù)價值轉(zhuǎn)移的趨勢調(diào)整了戰(zhàn)略。

在斯萊沃斯基看來，企業(yè)管理者必須保持對客戶和周圍環(huán)境的關(guān)注，以了解客戶需求正在發(fā)生何種變化，市場和產(chǎn)業(yè)領域的價值正在或?qū)⒁D(zhuǎn)移到什么地方，價值鏈的哪一環(huán)將會提供最高的利潤和實現(xiàn)最具有戰(zhàn)略意義的控制力，之后再來設計自己的業(yè)務模式。

在設計業(yè)務模式之前，企業(yè)應該循序漸進地問自己五個問題，這也是斯萊沃斯基提出的業(yè)務設計模式中的五個要素。這五個問題分別是：

1.我們的服務對象是誰，我們提供的產(chǎn)品、服務和我們獨特的價值主張是什么?

2.我們應該采用什么樣的利潤模式來盈利？

3.哪些經(jīng)營活動我們必須保留，哪些我們可以外包出去甚至削減？

4.我們?nèi)绾潍@得戰(zhàn)略控制能力，也就是有哪些事情只有我們能做到、別人做不到，如何保證不被競爭對手趕超？

5.我們需要什么樣的組織模式，以使我們能夠最好地提供產(chǎn)品和服務？

管理者只有把這五個問題一個一個地想清楚，并且逐一給出完滿的回答，才能完成一個優(yōu)秀業(yè)務模式的構(gòu)思。

蘋果公司的“iPod+iTunes+iDMS”三位一體的數(shù)字音樂平臺是斯萊沃斯基眼中最佳業(yè)務設計模式的典范，因為它避免了硬件廠商經(jīng)常遇到的困境：價值從硬件向軟件和在線服務商轉(zhuǎn)移。這種業(yè)務模式通過將便攜式設備、軟件服務和內(nèi)容源的整合，提供了簡單直觀的用戶體驗，同時，銷售音樂讓蘋果獲得了新的價值創(chuàng)造方式。在蘋果打造的“三合一”的數(shù)字音樂平臺上，價值不但沒有從硬件向在線服務商轉(zhuǎn)移，反而還可以憑借著因iTunes服務與競爭對手形成的差異來制定高于市場平均的定價。在過去的五年間，蘋果公司每年的利潤增長率高達38%。

在中國市場，斯萊沃斯基認為一個具有極佳業(yè)務模式的例子是騰訊公司。騰訊通過采用網(wǎng)絡和移動設備無縫連接的用戶體驗，戰(zhàn)略性地控制了龐大的用戶群，從而贏得了市場主導地位。它的“一站式在線”戰(zhàn)略，為用戶提供包括即時通信、電子郵件、社區(qū)門戶以及使用騰訊“Q幣”的虛擬商店在內(nèi)的“一站式”服務，這幫助它建立了一個擁有7億注冊用戶的虛擬社區(qū)，在過去的三年中，騰訊實現(xiàn)了三倍以上的收入增長。

但即使有了出色的業(yè)務設計，戰(zhàn)略性風險也可能會讓企業(yè)陷入困境。早在蘋果之前，索尼就更深入地進入了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，但它并沒有推出類似于iPod這樣大獲成功的產(chǎn)品，反而一步步地失去了在數(shù)碼產(chǎn)品、家庭電子游戲機等各個領域的領先優(yōu)勢。在斯萊沃斯基看來，索尼的錯誤在于忽略了戰(zhàn)略風險，缺乏足夠吸引力的新產(chǎn)品讓其品牌陷入了衰落。

戰(zhàn)略風險的七種類型

斯萊沃斯基將戰(zhàn)略性風險直接定義為那些能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性機遇的風險，以區(qū)別于自然災害、金融財務和運營風險等只能引起潛在負面影響的風險。戰(zhàn)略性風險占據(jù)了企業(yè)所面臨風險的70%以上。全球化趨勢對以往競爭壁壘的消解、賣方主導市場向買方主導市場的轉(zhuǎn)向以及破壞性創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)讓戰(zhàn)略風險的重要性在近些年的商業(yè)世界中日益凸顯。根據(jù)斯萊沃斯基的梳理，在過去的10年間，那些成功的企業(yè)往往都有意或無意地借助了戰(zhàn)略風險管理來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，一位經(jīng)理人甚至向斯萊沃斯基表示，“所謂戰(zhàn)略，其實就是風險管理”。

斯萊沃斯基認為，所有的企業(yè)都需要做好應對七種最主要的戰(zhàn)略風險的準備。這七種戰(zhàn)略風險分別是關(guān)鍵項目失敗、客戶遠離、技術(shù)創(chuàng)新帶來的行業(yè)轉(zhuǎn)型、強大的競爭對手加入、品牌衰落、行業(yè)進入無利潤區(qū)和公司發(fā)展陷入停滯。它們有的會切斷企業(yè)和客戶之間的聯(lián)系，有的會動搖企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎，有的會稀釋為防備競爭對手而建立的經(jīng)營壁壘?？傊?，任何一種戰(zhàn)略風險都有可能扼殺企業(yè)賴以生存的商業(yè)模式。

1.關(guān)鍵項目失敗

管理者需要面對的現(xiàn)實是，根據(jù)統(tǒng)計,重大新項目的成功率還不到20%，也就是說失敗的可能性超過了80%。高估項目成功的可能性固然能夠讓研發(fā)人員保持樂觀的心態(tài)，但也很可能會讓管理人員無法對項目作出清晰而準確的定位，從而導致產(chǎn)品存在致命缺陷、投資金額和周期遠遠超出預期、配套環(huán)節(jié)存在缺失等錯誤。因此，化解項目風險的第一步，在于認識成功的真實可能性有多大，其次才是提高成功可能性。

豐田的普銳斯車型源于一個成功概率極小的初始設想，那就是設計一款每百公里耗油比豐田的花冠（現(xiàn)名卡羅拉）轎車耗油量要降低3/4的轎車。普銳斯項目的領導人八重檻武久估計這個項目成功的概率只有5%甚至更低。但正是在這種客觀的態(tài)度上，項目組采取了一些此前沒有采用過的組織方式來提高項目的成功概率，比如打破等級式交流秩序、建立平等的信息獲取系統(tǒng)、邀請常駐工程師參與設計流程等等。一個成功可能性極低的項目由于充分地激發(fā)了參與者的創(chuàng)造性，讓普銳斯最終得以成功推出。

2.客戶離你而去

即使是那些認為自己非常了解客戶的企業(yè)，也會碰到被客戶的突然變化弄得措手不及的情況?？蛻粜袨?、偏好或者是人口結(jié)構(gòu)的變化都會導致企業(yè)競爭格局的悄然改變，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在被易變的客戶“牽著鼻子跑”，當它們發(fā)現(xiàn)客戶重視品質(zhì)并開始競相提高產(chǎn)品質(zhì)量時，客戶開始關(guān)注價格；而當它們降低成本準備打價格戰(zhàn)時，客戶關(guān)注的重心又轉(zhuǎn)移到新的銷售渠道和購買體驗上了。這一類問題在時尚、傳媒等消費者需求急劇變化的產(chǎn)業(yè)中尤為突出。

持續(xù)獲取客戶信息、保持對客戶的不斷關(guān)注是斯萊沃斯基為這類企業(yè)提出的基本應對策略。在提高客戶需求預測準確性的基礎上，企業(yè)應該降低生產(chǎn)經(jīng)營中的固定成本，為消費者提供更多的選擇、加快新產(chǎn)品的推出周期、縮短產(chǎn)品從設計理念到商品上架的時間并不斷根據(jù)客戶對新產(chǎn)品的反饋來作出調(diào)整。

3.技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式轉(zhuǎn)變讓行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型

摩托羅拉在高歌猛進的1997年選擇了堅持模擬信號移動電話而不是數(shù)字信號移動電話，微軟則在Windows 95即將發(fā)布的當口完全忽略了互聯(lián)網(wǎng)的萌芽和早期瀏覽器的出現(xiàn)，它們都為忽視這種技術(shù)創(chuàng)新導致的行業(yè)轉(zhuǎn)型付出了沉重代價。

技術(shù)創(chuàng)新對于原本行業(yè)格局的顛覆是一個永恒的商業(yè)話題，對此斯萊沃斯基的建議非?，F(xiàn)實，那就是企業(yè)應該在面臨技術(shù)和商業(yè)模式的多重選擇時做兩手準備，在不同的技術(shù)選擇上都投入資源。IBM是計算機發(fā)展歷史上的一塊活化石，在所有制造計算器的公司中，它是唯一選擇了大型機研發(fā)的企業(yè)，而在8家大型機制造商中，它是唯一選擇了小型機制造的企業(yè)，而在6家小型機制造商中，只有它和惠普成功地進入了個人電腦時代。在新技術(shù)出現(xiàn)伊始便進行投入讓IBM連續(xù)度過了計算機發(fā)展歷程中的幾次轉(zhuǎn)型。

4.強大的競爭對手進入

這里所說的強大競爭者不僅包括沃爾瑪、星巴克和西南航空這樣的產(chǎn)業(yè)霸主，也包括中國、印度這樣以超低成本進入制造業(yè)和服務業(yè)的新興國家。但是即使是在這樣看上去無法戰(zhàn)勝的競爭對手面前，也有像塔吉特百貨（Target）、阿爾迪（Aldi）這樣成功的企業(yè)。

一個敏感的早期預警系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)爭取到足夠的時間來應付風險，更重要的對策還是界定與強大競爭者不一樣的顧客群、商品結(jié)構(gòu)、品牌形象以及經(jīng)營模式，從而打造差異化的優(yōu)勢。簡單地說，就是改變游戲規(guī)則玩一場不同的游戲。

5.品牌正在變得日益衰落

品牌對顧客的額外吸引力并不是一勞永逸的，它的價值變得日益脆弱。在過去幾年間，索尼品牌的客戶忠誠度大大衰減。而在蘋果公司的復興過程中，與其說是蘋果讓人們對iPod產(chǎn)生了興趣，不如說是iPod讓人們重新對蘋果產(chǎn)生了興趣。優(yōu)秀的新產(chǎn)品和對服務、分銷、品質(zhì)、顧客體驗等環(huán)節(jié)的投資能夠幫助企業(yè)抵御品牌價值被侵蝕。

6.所在行業(yè)變成無利潤區(qū)

這是斯萊沃斯基在他前幾本著作中反復提醒企業(yè)管理者的一點。如果一個行業(yè)因為結(jié)構(gòu)性因素而進入了價格下降速度高于成本下降速度、利潤呈現(xiàn)螺旋式下降直至零點的境地，那么它們無論怎么提升效能和降低成本，也難逃沒有盈利的黑洞。盡管斯萊沃斯基為如何“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”提供了足足23種思路，但對于如何逃出非利潤區(qū)，他只提出了一種方法，那就是改變行業(yè)內(nèi)的競爭和合作關(guān)系，也就是與行業(yè)內(nèi)的競爭對手合作，尤其是在那些無法差異化的業(yè)務層面，從而節(jié)省資金、提高利潤幅度。

7.公司發(fā)展陷入停滯

跟前幾種風險相比，增長停滯更像是一種慢性疾病，它讓企業(yè)用于投資和創(chuàng)新的資金慢慢減少，最富有才智和干勁的管理者逐漸離開。那些致力于需求創(chuàng)新的企業(yè)能夠克服這種增長停滯，它們會不斷擴大提供給顧客的價值。除此之外，企業(yè)管理者還應該不斷思考：我的下一個業(yè)務模式是什么？

在你最成功的時候，風險也最大，這是斯萊沃斯基給所有企業(yè)管理者的一句忠告，也是他平時和高級經(jīng)理人交流最喜歡反復強調(diào)的一句話。他解釋說，當管理者因為高速增長的業(yè)績而陷入繁重的日常事務時，就沒有太多時間和精力去考慮得更遠。而恰恰是業(yè)務模式、戰(zhàn)略風險這些核心要素，而不是運營層面上的細枝末節(jié)，決定了企業(yè)是否仍然處在利潤區(qū)之內(nèi)。