8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》一書。芬克斯坦是達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的斯蒂芬·羅斯管理學(xué)教授(the Steven Roth Professor)。

芬克斯坦以50多家曾經(jīng)非常鼎盛的企業(yè)為對(duì)象，如安然公司、美國泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、樂柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它們?nèi)绾螐氐资?。在《成功之母》一書中，他分享了自己的部分研究。原來，這些企業(yè)的高層管理者都有七種習(xí)慣。芬克斯坦稱之為極其失敗的管理者的七大惡習(xí)。

現(xiàn)在的一些失敗企業(yè)，如動(dòng)態(tài)研究(Research In Motion)，也存在這些特征。不過，目前無可匹敵的企業(yè)，如蘋果、Google和亞馬遜，應(yīng)該將它們視作預(yù)警信號(hào)(警示故事)。下文便列出了這些習(xí)慣：

習(xí)慣1：他們認(rèn)為自己及其公司掌控著環(huán)境

這種習(xí)慣或許最能在暗中造成損害，因?yàn)樗瓷先ナ挚扇?。難道一家企業(yè)不應(yīng)努力去主導(dǎo)其商業(yè)環(huán)境，塑造市場(chǎng)未來，并設(shè)定市場(chǎng)內(nèi)部的節(jié)奏嗎?確實(shí)應(yīng)該，但是這存在一個(gè)問題。與成功的領(lǐng)導(dǎo)者不同，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者從不質(zhì)疑自己的霸主地位，無法意識(shí)到自己其實(shí)處于不斷變化的環(huán)境的支配下。他們大大高估了自己控制事件的程度，同時(shí)又大大低估了機(jī)會(huì)和環(huán)境在其成功中所起的作用。

秉持這種信念的首席執(zhí)行官，會(huì)產(chǎn)生自己一統(tǒng)天下的錯(cuò)覺：就像某些電影導(dǎo)演一樣，他們把自己視作企業(yè)的導(dǎo)演。在他們看來，公司里所有其他人的存在就是為了執(zhí)行他們的企業(yè)個(gè)人愿景。三星公司的首席執(zhí)行官李健熙(Kun-Hee Lee)在電子產(chǎn)品方面非常成功，以至于他覺得自己也能在汽車產(chǎn)業(yè)再現(xiàn)這種輝煌。他在已經(jīng)飽和的汽車市場(chǎng)投資了50億美元。為什么?沒有這種商業(yè)前例。李健熙只是熱愛汽車，并且夢(mèng)想進(jìn)入汽車領(lǐng)域。

習(xí)慣1的警示信號(hào)：缺乏尊重

習(xí)慣2：他們與企業(yè)非常一致，以至于在其個(gè)人利益和公司利益之間，沒有明確界線。

與第一個(gè)習(xí)慣一樣，這個(gè)習(xí)慣也看似無害，甚至有益。我們希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全投入到自己的公司中，將自身的利益與公司的利益緊密結(jié)合，保持一致。但是，更加深入地思考一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，失敗的管理者并非與公司太少一致，而是太過相同。失敗的管理者并沒有把公司當(dāng)作需要培育的企業(yè)，而是將其看作自己的延伸。這樣，一種“私人王國”的心態(tài)就開始萌生。

擁有這種想法的首席執(zhí)行官，常常利用自己的公司來實(shí)現(xiàn)個(gè)人野心。其中，對(duì)于管理者來說，最大的滑坡謬誤就是，他們?yōu)閭€(gè)人原因動(dòng)用公司資金的傾向。一些首席執(zhí)行官供職多年或做出了杰出的貢獻(xiàn)，從而覺得，自己已經(jīng)為公司做了這么多，在自己身上花的這些錢，就算再無度，與自己的貢獻(xiàn)相比也微不足道。這種扭曲的邏輯似乎便是丹尼斯·克茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行為的成因之一，克茲洛夫斯基是美國泰科公司的前任首席執(zhí)行官。他對(duì)公司的自豪感以及自身揮霍無度的自豪感，兩者之間似乎在互相加強(qiáng)。正因此，他能夠一邊利用公司資金做私人用途，一邊發(fā)表關(guān)于職業(yè)道德的真誠演說?，F(xiàn)在，在一家規(guī)模龐大的企業(yè)擔(dān)任首席執(zhí)行官，可能也就是離一國之王一步之遙，且這是一個(gè)危險(xiǎn)的頭銜。

習(xí)慣2的警示信號(hào)：角色問題

習(xí)慣3：他們認(rèn)為自己無所不知。

數(shù)十年來，我們都被教導(dǎo)著崇拜這種管理者：一個(gè)充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者，一分鐘之內(nèi)做出一打決策，同時(shí)處理許多危機(jī)，并且只需幾秒就能看清把其他人難倒數(shù)天的情況。這種形象的問題在于，它是騙人的?？偰芨纱嗖⒐麛嗟刈龀鰶Q策的領(lǐng)導(dǎo)者，往往太快地解決了問題而無暇考慮后果。更糟的是，由于這些領(lǐng)導(dǎo)者需要感覺自己無所不知，他們對(duì)于新知識(shí)和新建議的心態(tài)并不開放。

樂柏美公司的首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)?middot;施密特(Wolfgang Schmitt)喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事，“大家開玩笑說，‘沃爾夫什么都知道’。有一次，我們正在談?wù)摴驹跉W洲進(jìn)行的一項(xiàng)特別復(fù)雜的收購，沃爾夫沒有傾聽不同觀點(diǎn)，就說，‘嗯，這就是我們將要做的’。”那些認(rèn)為自己無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)排斥所有其他觀點(diǎn)。如果你的企業(yè)或組織由這樣的人管理，那么，你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司，施密特給出了錯(cuò)誤的答案。1993年，該公司被《財(cái)富》雜志評(píng)選為美國最受尊敬的公司，之后沒幾年，它就被紐威爾集團(tuán)收購了。

習(xí)慣3的警示信號(hào)：沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者

習(xí)慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人。

一些首席執(zhí)行官認(rèn)為，他們的工作就是灌輸其愿景的信念，并且要讓所有人都參與其中。那些不支持領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的人，是在損害其愿景。猶豫不決的管理者可以選擇：參與計(jì)劃或滾蛋。

這種習(xí)慣的問題在于，它既不必要，又具有破壞性。首席執(zhí)行官們要成功達(dá)成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致贊同它。事實(shí)上，如果消除所有異見，那么在問題萌生之時(shí)，破壞性的領(lǐng)導(dǎo)者便是自絕生路，失去了察覺和糾正這些問題的最佳機(jī)會(huì)。有時(shí)候，首席執(zhí)行官只是壓制異見，不讓它們公開。一旦出現(xiàn)這種情況，整個(gè)組織就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉爾·巴拉德(Jill Barad)認(rèn)為某個(gè)高級(jí)副手對(duì)于她的經(jīng)營方式懷有嚴(yán)重保留，她就會(huì)將他們鏟除。施密特在樂柏美公司創(chuàng)造出一種非常危險(xiǎn)的氣氛，常常出現(xiàn)一些不必要的解雇。新的管理人員意識(shí)到自己得不到首席執(zhí)行官的支持時(shí)，許多人幾乎是剛上任就離職了。最終，這些首席執(zhí)行官的所有員工都完全支持自己。但是，他們將走向?yàn)?zāi)難，而這時(shí)，也再無人能向他們發(fā)出警示。

習(xí)慣4的警示信號(hào)：管理者離職

習(xí)慣5：他們是企業(yè)完美的代言人，癡迷企業(yè)形象。

我們都知道，有這樣一些首席執(zhí)行官：高調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)在公眾視野。問題在于，在媒體炒作和榮譽(yù)面前，這些領(lǐng)導(dǎo)者的管理變得膚淺和無效。他們往往滿足于表面上的完成，而不去真正完成事務(wù)。

在這些媒體寵兒的背后，是管理者生活的一個(gè)簡(jiǎn)單事實(shí)：如果不去奮力投身于公關(guān)，企業(yè)的首席執(zhí)行官就不會(huì)獲得媒體的高度關(guān)注。當(dāng)首席執(zhí)行官們沉迷于公司形象，他們就沒有多少時(shí)間來考慮經(jīng)營細(xì)節(jié)。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時(shí)會(huì)干涉非常微小的問題，卻讓公司的大部分日常運(yùn)作處于無人監(jiān)管的狀態(tài)。

這種習(xí)慣的最后一個(gè)負(fù)面影響在于，當(dāng)首席執(zhí)行官將公司形象作為自己的第一要?jiǎng)?wù)時(shí)，他們就會(huì)冒險(xiǎn)，利用財(cái)務(wù)報(bào)告的手段來提升自己的形象。他們將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)視為公關(guān)工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創(chuàng)造性的會(huì)計(jì)方式，顯然是為了提升公司形象，欺騙公眾：在他們眼中，公司所做的一切都是公關(guān)。

習(xí)慣5的警示信號(hào)：高調(diào)尋求注意力

習(xí)慣6：他們低估障礙

首席執(zhí)行官這一職位的魅力之一，便是讓人有機(jī)會(huì)支持某種愿景。然而，他們過度迷戀自己的愿景時(shí)，就常常會(huì)忽視或低估達(dá)成愿景的困難。而當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實(shí)比預(yù)想的更為麻煩時(shí)，這些首席執(zhí)行官反而愈發(fā)按照原計(jì)劃一意孤行，陷入無盡的深淵。例如，Webvan公司的核心業(yè)務(wù)遭受巨額虧損時(shí)，首席執(zhí)行官喬治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速擴(kuò)展這些業(yè)務(wù)。

在這種情況下，為什么這些首席執(zhí)行官不去重新評(píng)估自己的行動(dòng)，或至少暫時(shí)按兵不動(dòng)，直至他們更清楚這些政策是否有用?一些領(lǐng)導(dǎo)者極需表現(xiàn)出自己的重要決策中都是正確的，因?yàn)槿绻麄兂姓J(rèn)自己犯了錯(cuò)誤，那么首席執(zhí)行官的職位就可能岌岌可危。一旦首席執(zhí)行官承認(rèn)自己做出了錯(cuò)誤的選擇，就會(huì)有人說他們不夠格擔(dān)任這個(gè)職位。這種不切實(shí)際的期望，使得首席執(zhí)行官極難在任何已經(jīng)選擇的行動(dòng)中剎車，而且毫不奇怪，會(huì)導(dǎo)致他們更努力地去實(shí)行原計(jì)劃。正因此，即使陸基手機(jī)明顯更好，銥星公司(Iridium)和摩托羅拉也一直在往“銥星計(jì)劃”中投資，花費(fèi)數(shù)十億美元去發(fā)射衛(wèi)星。

習(xí)慣6的警示信號(hào)：過度夸大

習(xí)慣7：他們固執(zhí)地依賴過去可行的經(jīng)驗(yàn)

許多首席執(zhí)行官踏上了失敗的不歸路，并且用自認(rèn)為行之有效的方法加速了公司的衰落。他們想要最大限度地利用公司的核心優(yōu)勢(shì)，卻仍然堅(jiān)持固定的商業(yè)模式。他們堅(jiān)持向市場(chǎng)提供已經(jīng)消亡的產(chǎn)品，除了以往令公司成功的領(lǐng)域，他們看不到其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。他們不去考慮各種能夠適應(yīng)新形勢(shì)的選擇，而以自己的職業(yè)生涯為唯一的參考點(diǎn)，做曾令他們成功的事。例如，吉爾·巴拉德曾成功地促銷過芭比娃娃，后來，她在美泰公司試圖推銷教育軟件時(shí)，仍然采用這種技巧，盡管軟件和芭比娃娃的分銷及購買方式不同。

通常情況下，養(yǎng)成這種習(xí)慣的首席執(zhí)行官，他們的職業(yè)成功應(yīng)歸功于一些“決定性時(shí)刻”，某個(gè)關(guān)鍵的決策或政策選擇，讓他們獲得了最大的成功。這個(gè)“決定性時(shí)刻”通常是他們最為人所知的事跡，他們后來的所有工作也是隨之而來。問題在于，擁有這種決定性時(shí)刻人，如果成為了大公司的首席執(zhí)行官，他們就會(huì)讓自己的決定性時(shí)刻來決定企業(yè)，無論它多么不現(xiàn)實(shí)。

習(xí)慣7的警示信號(hào)：經(jīng)常參考過去行之有效的方案

總結(jié)：如果你擁有上述部分習(xí)慣，那么是時(shí)候戒除它們了。如果你的老板或一些高級(jí)管理人員表現(xiàn)出這些特征，那么是時(shí)候開始尋找一份新的工作了。