全世界的家族企業(yè)都具有兩個(gè)特征：一是企業(yè)的所有權(quán)由單一家族所控制，二是兩位或更多的家族成員能夠擔(dān)當(dāng)諸如管理/治理的角色，所有權(quán)以及家族的關(guān)系在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展方向。
眼下，中國(guó)不少家族企業(yè)面臨“交棒”的關(guān)鍵時(shí)刻，家族企業(yè)的發(fā)展和延續(xù)受到考驗(yàn)。在哈佛大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合清華 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院推出的“家族企業(yè)管理——中國(guó)課程”(Families in Business-China) 的課堂上，哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理高級(jí)講師約翰 ·戴維斯從家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、體系等多方面，分享了家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和如何做好有效治理。
家族企業(yè)壽命更長(zhǎng)
過(guò)去十年對(duì)于家族企業(yè)的研究結(jié)果令人驚訝。很多商業(yè)媒體、商界、商學(xué)院對(duì)于家族企業(yè)有著根深蒂固的偏見，覺(jué)得相對(duì)于非家族企業(yè)，家族企業(yè)不夠?qū)I(yè)化，不夠進(jìn)步和創(chuàng)新，但是這樣的偏見是錯(cuò)誤的。約翰 ·戴維斯介紹，根據(jù)在歐洲、南美和美國(guó)研究得出的結(jié)果表明，無(wú)論是上市還是非上市公司，企業(yè)規(guī)模大還是小，家族企業(yè)的平均績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)于非家族企業(yè)，而且壽命更長(zhǎng)。至于為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，研究者經(jīng)常提到的有以下幾個(gè)因素：
·家族企業(yè)更有長(zhǎng)期和耐心的發(fā)展觀，反映在規(guī)劃、投資和關(guān)系的維護(hù)上。
·家族企業(yè)將質(zhì)量作為家族的聲譽(yù)。關(guān)注質(zhì)量雖然從短期來(lái)看會(huì)影響利潤(rùn)率，但是會(huì)促使企業(yè)追求卓越。
·家族企業(yè)重視與客戶、員工和所有者的忠誠(chéng)度。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，這些關(guān)系能夠給予強(qiáng)有力的支持。
·家族企業(yè)有著穩(wěn)定的所有者群體和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。
當(dāng)然，家族企業(yè)也面臨著諸如以下方面的挑戰(zhàn)：再投資不足(分紅過(guò)多、缺乏資本);對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)和地段過(guò)度忠誠(chéng);缺乏績(jī)效思維;領(lǐng)導(dǎo)任期過(guò)長(zhǎng);以控制為焦點(diǎn)——資本不足、運(yùn)營(yíng)不暢和行事隱秘;具有破壞性的家族沖突以及過(guò)于害怕沖突;難以吸引和維持非家族高層人才;不決策及戰(zhàn)略停滯;企業(yè)和家族的延續(xù)性等方面的挑戰(zhàn)。
與歐洲家族企業(yè)相比，建立現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)間還很短的中國(guó)家族企業(yè)顯得稚嫩得多，挑戰(zhàn)和阻礙就更明顯。比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面;公司透明度和財(cái)務(wù)管理問(wèn)題;繼承人可能缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力等等問(wèn)題。
這些問(wèn)題怎么解決，恐怕沒(méi)有一貼一勞永逸、適合所有企業(yè)的藥方。但有時(shí)候回歸常識(shí)、回歸問(wèn)題的基本點(diǎn)去找解決方案，也不失為一種思路。約翰 ·戴維斯從家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、體系等多方面，解讀了家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和如何做好有效治理。
什么是有效的家族企業(yè)治理
當(dāng)董事會(huì)里的成員全部由家族成員組成時(shí)，那會(huì)是一種怎樣的情形?家族企業(yè)治理比非家族企業(yè)治理更為復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)、家族和所有者都需要治理，缺乏有效的治理是帶來(lái)組織問(wèn)題的主要原因。
對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)，不管是企業(yè)、家族還是家族基金，有效的治理意味著：
第一，給予方向感，帶來(lái)工作和生活的價(jià)值，公司的政策能被人們很好地理解、接受，從而知道在某種環(huán)境下該有怎樣的行事方式。這些政策包括雇傭政策、晉升政策、負(fù)債政策甚至是火災(zāi)政策。
第二，在正確的時(shí)間把正確的人集合到一起做正確(重要)的事。
如果不達(dá)成上述兩個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有組織可以存活得長(zhǎng)久。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者得通過(guò)結(jié)果，而不是通過(guò)董事會(huì)或是家族理事會(huì)來(lái)衡量治理體系的有效性。如果組織是以一種非正式或是隨意的治理方式來(lái)達(dá)成上述目標(biāo)，那就保持下去。但如果組織中方向不清楚，價(jià)值不明確，沒(méi)有讓人充分理解相關(guān)的政策，也沒(méi)有把合適的人在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間召集起來(lái)討論組織中所面臨的重大事項(xiàng)，治理體系便存在缺陷，需要改進(jìn)，可能正式些的結(jié)構(gòu)(比如董事會(huì)、理事會(huì))和流程(日程、投票)會(huì)更有幫助。
大多數(shù)人很難應(yīng)對(duì)特別敏感的事務(wù)，因此事前做計(jì)劃，一定程度的正式溝通能幫助人們專注精神，為目標(biāo)而工作，解決彼此之間的異見。那些構(gòu)造良好、管理得當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)會(huì)提升有效治理的機(jī)會(huì)。
三環(huán)模型(如圖一)可以幫助家族企業(yè)中的成員了解他們?cè)谄髽I(yè)中所處的位置。家族企業(yè)是企業(yè)、家族和所有者的混合體，這一體系會(huì)讓人顧慮家族企業(yè)行事情緒化。在這一體系中，個(gè)人必須在三環(huán)之內(nèi)或之間管理好三個(gè)重疊的組織：家族、企業(yè)和所有者。這三個(gè)組織的重合往往會(huì)因個(gè)人在三環(huán)中所處位置的不同而導(dǎo)致彼此之間觀點(diǎn)的不同。
三環(huán)模型中職責(zé)的重疊可以提高企業(yè)管理的效率，但有時(shí)也會(huì)帶來(lái)困惑，家族成員不知該如何對(duì)待他們的子女和長(zhǎng)輩，由此也會(huì)帶來(lái)各種緊張關(guān)系。另外，那些沒(méi)有被企業(yè)雇傭的家族股東通常會(huì)對(duì)分紅的比例與在企業(yè)工作的相關(guān)所有者產(chǎn)生異見。有時(shí)家族企業(yè)會(huì)采取一些短視的做法來(lái)處理各種緊張關(guān)系，比如：
·排外和私密——把一些家族成員或是股東排除在會(huì)談之外，對(duì)雇員、所有者或是家族成員隱藏了太多的秘密。
·分割與征服——依賴一些支持者，把一些人排除在信息和決策之外。
·賄賂——雇傭一些不稱職的親屬，支付與他們能力不相符的報(bào)酬，從公司分配更多的基金，不考慮承擔(dān)保護(hù)家族和諧的責(zé)任，或是維持某些人的權(quán)力。
這些設(shè)法解決“企業(yè)-家族-所有者”緊張對(duì)立關(guān)系的做法可以帶來(lái)短期的息事寧人，但卻于事無(wú)補(bǔ)，未來(lái)只會(huì)愈演愈烈。有效的治理并不會(huì)消除但能減緩家族企業(yè)體系中的緊張關(guān)系，并且通過(guò)明確“企業(yè)-家族-所有者”三者的需求來(lái)促進(jìn)和諧，通過(guò)管理必要的會(huì)談以期在目標(biāo)、價(jià)值和政策上達(dá)成一致。
約翰 ·戴維斯強(qiáng)調(diào)，缺乏有效的治理并不僅見于規(guī)模稍小的企業(yè)。大型的四代家族企業(yè)一旦把家族中的董事長(zhǎng)解職也會(huì)造成家族混亂。被解職對(duì)于董事長(zhǎng)及其支持者來(lái)說(shuō)是非常突然的，但在別人看來(lái)卻早該如此。家族紛爭(zhēng)將現(xiàn)有治理體系中的不足暴露出來(lái)，比如家族理事會(huì)并未與董事長(zhǎng)就董事會(huì)的事務(wù)進(jìn)行磋商，也不理解如何扮演處理董事會(huì)工作事務(wù)的角色。
董事會(huì)中如果家族成員占據(jù)主要席位，董事會(huì)將陷于癱瘓，無(wú)法給予董事長(zhǎng)尖銳中肯的回饋。通過(guò)加強(qiáng)董事會(huì)和家族理事會(huì)，利用董事會(huì)、理事會(huì)和家族大會(huì)來(lái)解決家族和企業(yè)所面臨的真正事務(wù)，企業(yè)和大部分家族將不會(huì)采取罷免董事長(zhǎng)的辦法，他們同樣也會(huì)設(shè)法解決體系中存在的排外和隱私等這些根子上的問(wèn)題。改進(jìn)的治理體系才是雙贏的核心。
一個(gè)好的治理對(duì)家族企業(yè)和功能的改善體現(xiàn)在以下三個(gè)基本要素上：
·厘清三環(huán)模型中所有成員的角色、權(quán)力和責(zé)任。
·鼓勵(lì)家族成員、企業(yè)雇員和所有者有責(zé)任地行動(dòng)。
·在業(yè)務(wù)討論中，調(diào)整家族和所有者參與的適當(dāng)比例。
家族企業(yè)體系中基本的治理結(jié)構(gòu)
在有了家族企業(yè)治理的基本概念之后，再來(lái)看一下家族企業(yè)治理體系的結(jié)構(gòu)。有效的治理需要一個(gè)論壇，來(lái)檢視家族企業(yè)中家族、企業(yè)和所有者之間復(fù)雜且情緒化的事務(wù)。家族-企業(yè)-所有者體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)組織、所有者的規(guī)模和多樣性，家族的規(guī)模、代際和多樣性而變化。一種治理結(jié)構(gòu)并不能滿足所有家族企業(yè)，但是大多數(shù)家族企業(yè)體系都能夠采用一些結(jié)構(gòu)來(lái)治理(如圖二)。
這些治理結(jié)構(gòu)中的成員和功能需隨企業(yè)、家族和所有者的改變而改變。第一代家族企業(yè)可能只需要(或是能夠容忍)一個(gè)小型的、非正式的顧問(wèn)委員會(huì)而不是董事會(huì)。第三代家族可能需要一個(gè)家族大會(huì)定期把家族中的多名成員召集起來(lái)討論公司業(yè)務(wù)，此外還有家族理事會(huì)來(lái)幫助制定家族的政策。
治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系如圖三所示。
這張圖闡釋了家族理事會(huì)和董事會(huì)不同的功能。家庭理事會(huì)為家族制定政策，建議能夠兼顧家族和董事會(huì)的政策(比如企業(yè)中家族成員的雇傭政策)。董事會(huì)既可以制定企業(yè)政策，也可以給家族理事會(huì)提供有關(guān)企業(yè)的建議。董事會(huì)和家族理事會(huì)應(yīng)各司其職相互合作，但是不應(yīng)該涉足對(duì)方的領(lǐng)域。
隨著代際的改變而改變的董事會(huì)
家族企業(yè)中的董事會(huì)通常會(huì)隨著代際的改變而改變，經(jīng)歷三個(gè)獨(dú)特的階段(如圖四)。
大多數(shù)的家族企業(yè)開始是由一個(gè)人控制著組織，做出大多數(shù)關(guān)鍵的決策。在這個(gè)階段，如果公司有董事會(huì)，那也通常由其他家庭成員、所有者的朋友或是業(yè)務(wù)上的同事來(lái)組成。這種類型的董事是很典型的“紙上”董事會(huì)，只在紙上存在，或是一個(gè)“橡皮圖章”，無(wú)論所有者做出什么決議都會(huì)確認(rèn)批準(zhǔn)。
在兄弟姐妹合伙關(guān)系階段，兩個(gè)或更多的兄弟姐妹擁有公司的表決控制權(quán)，他們通常在董事會(huì)中擁有席位，彼此之間對(duì)對(duì)方很敏感，為此或者刻意避免沖突，或者讓異見很快升級(jí)成為破壞性的沖突。兄弟姐妹之間通常將其在董事會(huì)中的職位視為與生俱來(lái)的權(quán)利，允許他們保護(hù)各自在公司中的利益，而不承擔(dān)保護(hù)股東的責(zé)任，這樣的董事會(huì)很少能夠提供寶貴的管理意見。在這一階段，大股東無(wú)法合法地否認(rèn)董事會(huì)中的某個(gè)席位。因此當(dāng)所有權(quán)轉(zhuǎn)移至同族階段時(shí)要?jiǎng)澇鲆粭l界限，即兄弟姐妹的后人不能繼承他們?cè)诙聲?huì)中的席位。
當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展至同族階段時(shí)，由兩個(gè)或更多的同族人來(lái)控制公司會(huì)產(chǎn)生自滿或是高度政治化的董事會(huì)。但是隨著時(shí)間的推移，很多家族企業(yè)能夠了解到一個(gè)組織運(yùn)行良好的董事會(huì)的價(jià)值。在同族聯(lián)盟階段，由于股東群體太過(guò)龐大，不可能讓每個(gè)人都加入董事會(huì)，因此董事會(huì)開始選舉代表。此外，股東們也意識(shí)到擁有客觀、專業(yè)的外部董事的價(jià)值。
過(guò)了起步階段的家族企業(yè)，都能從以下的指引中獲益：
(1)家族企業(yè)董事會(huì)成員的組成
在任何一個(gè)階段，關(guān)于何為最有效的家族企業(yè)董事會(huì)的組成都會(huì)有小小的爭(zhēng)議。有經(jīng)驗(yàn)的不結(jié)盟外部成員能夠幫助改變董事會(huì)討論的活力，更有目標(biāo)，也更有建設(shè)性。小一些的董事會(huì)，如果不是由家族成員主導(dǎo)的，通常試圖想做得更好。所有的董事會(huì)成員都應(yīng)該專注于公司利益的最大化，而不是專注于任何特殊的個(gè)人或家族分支的利益。
大部分專家認(rèn)為，家族企業(yè)的董事會(huì)應(yīng)該相對(duì)小一些，大約5~8人左右。它應(yīng)該包括公司的CEO、占多數(shù)席位的外部董事會(huì)成員(意即非家族成員或公司經(jīng)理)以及一小部分家族代表。
家族代表并不一定是家族所有者，也無(wú)所謂是不是家族的經(jīng)理。家族代表可由股東、家族或家族理事會(huì)選擇。把既是家族成員又是雇員、還在組織中層層往上爬的成員納入董事會(huì)是件很復(fù)雜的事，他們的主管經(jīng)常抱怨到底是誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)。除非家族雇員處在很高的職位，或者是指定的繼任者，否則就不要納入董事會(huì)。
董事會(huì)中不應(yīng)該包括公司的服務(wù)提供商，比如銀行家、律師或是會(huì)計(jì)師。董事會(huì)也應(yīng)該拒絕CEO的朋友或是其他家族成員進(jìn)入，特別要謹(jǐn)慎指定公司經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)。公司經(jīng)理會(huì)將討論集中于運(yùn)營(yíng)事務(wù)而遠(yuǎn)離戰(zhàn)略話題，這會(huì)讓其他董事會(huì)成員很難公開評(píng)價(jià)公司管理的質(zhì)量，讓公司經(jīng)理作為董事會(huì)成員并沒(méi)有明確的好處。
(2)董事會(huì)的責(zé)任
大多數(shù)董事會(huì)能夠通過(guò)每季度一天或幾天的會(huì)議很好地履行他們的職責(zé)。每年一次的會(huì)議應(yīng)該成為董事會(huì)和管理層的聯(lián)席會(huì)議，做好公司來(lái)年的規(guī)劃。會(huì)議之間的時(shí)間段內(nèi)，董事會(huì)成員可以處理一些特別的任務(wù)，準(zhǔn)備董事會(huì)的會(huì)議以及會(huì)見，通常通過(guò)電話來(lái)解決突發(fā)事件。
每個(gè)董事會(huì)成員通常都會(huì)擁有不同的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)和獨(dú)特的商業(yè)視角，但是所有的董事會(huì)成員都應(yīng)該記住承擔(dān)同樣的責(zé)任。董事會(huì)的主要職責(zé)如下：
·保護(hù)公司和股東的利益
·幫助確立公司的政策，幫助股東達(dá)成目標(biāo)
·給高管層——特別是CEO提供業(yè)績(jī)回饋
·確保企業(yè)保持決斷
·監(jiān)督家族在企業(yè)中的參與
(3)保護(hù)股東利益
好的董事會(huì)能夠平衡公司和股東的需求。比如，董事會(huì)如果覺(jué)得大量的分紅或是宣傳其他股東的目標(biāo)，比如家族雇傭等可能削弱業(yè)務(wù)，并且最終降低公司中股東的價(jià)值，董事會(huì)就沒(méi)必要去做。
(4)幫助做全局決策
這是一個(gè)在清單中最重要的職責(zé)，也是家族企業(yè)董事會(huì)中最為典型的弱項(xiàng)。董事會(huì)應(yīng)該建議并且?guī)椭吖苷J(rèn)真思考“全局”這個(gè)話題對(duì)于公司的重要性，比如視野、戰(zhàn)略、成長(zhǎng)計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)能力、人員發(fā)展、財(cái)務(wù)和物理資源、戰(zhàn)略關(guān)系以及繼任。董事會(huì)應(yīng)該飛上3萬(wàn)英尺的高空，開闊思維，放眼考慮公司的目標(biāo)和挑戰(zhàn)，集中于公司所面臨的重大事件，避免陷入每日 的管理和運(yùn)營(yíng)事務(wù)中。偶爾，CEO可能要求董事會(huì)來(lái)幫助解決一些特殊而棘手的運(yùn)作事務(wù)。一個(gè)人在董事會(huì)會(huì)議中應(yīng)該看到的是關(guān)于未來(lái)目標(biāo)和公司戰(zhàn)略的頭腦風(fēng)暴，董事會(huì)成員能夠分析并且預(yù)測(cè)行業(yè)趨勢(shì)，決定公司采取何種行動(dòng)。董事會(huì)成員應(yīng)該愿意并且能夠貢獻(xiàn)他們自己的業(yè)務(wù)關(guān)系來(lái)幫助公司做好事前計(jì)劃并且滿足公司的需求。
(5)制定政策
從技術(shù)角度而言，董事會(huì)確定公司所有的關(guān)鍵政策。在現(xiàn)實(shí)中，只有那些對(duì)公司的重要性顯而易見的政策才能達(dá)到廣泛的層面，余下的則由經(jīng)理創(chuàng)造實(shí)施。在家族企業(yè)中，家族理事會(huì)也是一個(gè)制定政策的角色。
董事會(huì)應(yīng)該通過(guò)提供方向和有關(guān)政策信息的指導(dǎo)來(lái)幫助管理團(tuán)隊(duì)和家族理事會(huì)。比如，董事會(huì)可能推薦家族理事會(huì)草擬一份家族成員雇傭的政策。董事會(huì)將審查，建議修改，認(rèn)可或?qū)嵤┱?。或者董事?huì)可以要求CEO為公司負(fù)債制定一項(xiàng)政策。董事會(huì)的工作是看這些政策說(shuō)明是否經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的設(shè)計(jì)，內(nèi)部是否保持一致，并且有助于達(dá)成公司和股東的目標(biāo)。
(6)評(píng)估CEO和高管的工作表現(xiàn)
董事會(huì)應(yīng)該正式評(píng)估CEO的表現(xiàn)，識(shí)別其長(zhǎng)處和短處，幫助CEO在公司中建立可信任的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系。董事會(huì)成員應(yīng)該提供持續(xù)的反饋和觀察，幫助CEO建立無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。董事會(huì)需要由那些有能力而且有興趣給予反饋的人組成。董事會(huì)同樣有責(zé)任建議一個(gè)合理的CEO薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪水、獎(jiǎng)金、福利以及長(zhǎng)期激勵(lì)。后者的活動(dòng)通常由董事會(huì)薪酬委員會(huì)來(lái)組織。
董事會(huì)并不直接評(píng)價(jià)CEO以下高管團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，通常也不參與CEO級(jí)別以下公司管理團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)，除非是去確認(rèn)薪酬策略與實(shí)踐得到很好的設(shè)計(jì)與實(shí)施。
(7)果斷決策
由于家族的愿望是避免沖突或是保護(hù)傳統(tǒng)，家族企業(yè)通常迫切要求果斷決策。董事會(huì)則必須堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)公司增加股東價(jià)值。這意味著在匆忙之間而不是在充分知曉事情的情況下做出的將是一個(gè)敏感的決策。
(8)監(jiān)督公司中家族的參與
對(duì)于家族擁有的公司，董事會(huì)成員相對(duì)于那些非家族公司來(lái)說(shuō)還有一個(gè)額外的責(zé)任，即董事會(huì)成員需要理解家族的目標(biāo)、關(guān)系事務(wù)以及政治：
·幫助家族看合理的長(zhǎng)期目標(biāo)(董事會(huì)定義的“合理”)能否達(dá)成。
·調(diào)停家族對(duì)公司的影響，不管是家族財(cái)務(wù)、雇傭需求還是家族沖突對(duì)公司長(zhǎng)期的影響。
·提供對(duì)家族經(jīng)理有幫助的指導(dǎo)和回饋，特別是當(dāng)這一幫助很難從公司經(jīng)理們那里獲得的時(shí)候。
·家族事務(wù)應(yīng)該由家族和家族理事會(huì)來(lái)管理，董事會(huì)則應(yīng)專注于確保公司對(duì)未來(lái)的發(fā)展有正確的定位。
中國(guó)的家族企業(yè)目前所面臨的一些主要問(wèn)題：
1. 控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。中國(guó)的家族企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，第一次遇到代際轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。如果是在上世紀(jì)三四十年代，那時(shí)人們可以咨詢周圍人的幫助。
2. 在計(jì)劃生育政策影響下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)受到限制。企業(yè)所有者如果只有一個(gè)孩子，在其成長(zhǎng)中會(huì)受到父母還有祖輩的關(guān)注，這樣的狀況會(huì)影響孩子未來(lái)工作的動(dòng)機(jī)、積極性和意愿，也會(huì)影響企業(yè)繼任者的培養(yǎng)和發(fā)展。
3. 需要更高的透明度和更好的財(cái)務(wù)管理。目前達(dá)不到的原因跟中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快、公司發(fā)展快、管理水平跟不上有關(guān)，但也可能跟文化有關(guān)。如果說(shuō)家族內(nèi)部不太愿意講規(guī)則和秩序，商業(yè)體系會(huì)是家族企業(yè)的朋友，能夠幫助建立正確的規(guī)則、決策和工作的流程，讓決策更加清晰。
4. 企業(yè)需要更嚴(yán)格的政策和更強(qiáng)的自我監(jiān)督，從而保證企業(yè)誠(chéng)信。
5. 需要領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。
三環(huán)模型
三環(huán)家族體系包括三個(gè)重疊的子體系：企業(yè)中的被雇傭者、股東以及擁有控制性所有權(quán)股份(controlling ownership stake)的家族成員。三個(gè)子體系中的每一個(gè)都會(huì)影響家族企業(yè)和家族的方向及運(yùn)作。每個(gè)子體系在全部的治理體系都有一個(gè)確定的角色和清晰的聲音。這三個(gè)子體系和它們的治理結(jié)構(gòu)在前文中有描述。
高管層代表雇員的聲音，家族理事會(huì)和家族大會(huì)代表家族的聲音，董事會(huì)是主要的組織機(jī)制，代表著所有者的聲音。股東會(huì)議是另一種發(fā)出股東聲音的方式。股東會(huì)議應(yīng)該每年召開，內(nèi)容要簡(jiǎn)潔、正式，專注于董事會(huì)成員、審計(jì)者的選舉，更新企業(yè)的內(nèi)部章程。這些股東活動(dòng)在法律上既必要也很重要，董事會(huì)、家族理事會(huì)以及家族議會(huì)對(duì)股東來(lái)說(shuō)通常是更為有效的論壇，可以確定方向，制定政策。
這些復(fù)雜體系有效的治理根基在于正確地相互制衡治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力。董事會(huì)——不是股東、家族或是家族理事會(huì)——確立業(yè)務(wù)的方向和政策。同樣，家族理事會(huì)確立家族的方向和政策，通常由家族大會(huì)來(lái)批準(zhǔn)。當(dāng)確信家族理事會(huì)和董事會(huì)互不侵犯各自的領(lǐng)地后，董事會(huì)、管理層、股東以及家族理事會(huì)必須合作、協(xié)調(diào)各自的行動(dòng)，相互之間保持良好的溝通，以保證擁有一個(gè)持續(xù)的共同支持的目標(biāo)、計(jì)劃和政策。
文化和法律對(duì)家族企業(yè)的影響
在一些國(guó)家，商業(yè)中重男輕女的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，日本仍然是男性化的社會(huì)，拉美重男輕女。另外一些文化中有排行的偏好，不少國(guó)家的家族企業(yè)中，大兒子比后面的孩子更受器重，在美國(guó)、中國(guó)是這樣，阿拉伯國(guó)家尤其如此。
傳統(tǒng)上，中國(guó)有非常強(qiáng)的忠誠(chéng)和尋根情緒，對(duì)自己的家鄉(xiāng)人很有感情，企業(yè)的老板喜歡雇傭來(lái)自祖輩的家鄉(xiāng)人，覺(jué)得他們更有忠誠(chéng)度。
繼承法和遺產(chǎn)稅在家族企業(yè)的管理上也會(huì)起到比較重要的作用。墨西哥法律規(guī)定子女繼承父母遺產(chǎn)不需要納稅，所以墨西哥家族企業(yè)中老一代人要做到很老甚至是臨死前才把家族企業(yè)傳給下一代。美國(guó)的遺產(chǎn)稅非常高，所以家長(zhǎng)傾向于在比較年輕時(shí)把產(chǎn)業(yè)傳給下一代，這些當(dāng)?shù)氐姆蓪?duì)于家族企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響在中國(guó)亦是如此。
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