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  2013年10月03日    羅莎貝思・坎特 哈佛商業(yè)評論      
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 下一個重大趨勢很簡單,就是簡單化。

  對于曾經(jīng)沿著這條路線走過幾次的任何人來說,這并不是什么新聞。多年來,強調(diào)專注、速度、優(yōu)化流程以及尋找通用平臺,一直是最佳企業(yè)的特色。因特網(wǎng)幫助我們?nèi)コ酥虚g環(huán)節(jié),使我們能夠直接聯(lián)系、即時反饋,而且增加了信息的透明度。在設(shè)計領(lǐng)域,簡潔的外觀已經(jīng)取代了繁復(fù)的裝飾。

  但是,簡單化還不是標(biāo)準(zhǔn),這就成問題了。即使人類的行為不會把它弄得更復(fù)雜,這個世界也已經(jīng)夠復(fù)雜的了。我們一直在為太過復(fù)雜付出代價,一直在創(chuàng)造 ——或者縱容——如此之多的品種,以至于人們很難將它們分門別類,此外,我們還一直在給這根鏈條添加太多的環(huán)節(jié),以至于沒有人認(rèn)為自己應(yīng)該為整個系統(tǒng)負(fù)責(zé),甚至沒有人能完全理解這個系統(tǒng)。

  2010年秋季的全球經(jīng)濟災(zāi)難就源于金融體系,因為這一體系已經(jīng)變得異常復(fù)雜,以至于貸方無須為潛在價值負(fù)責(zé)。麥道夫(Madoff)的欺詐之所以得逞,就是因為他安插了一連串的中間環(huán)節(jié),從而掩藏了最終的資金運作者。有人認(rèn)為,美國的衛(wèi)生保健費用之所以非常高昂,原因就在于醫(yī)生和病人之間存在復(fù)雜的保險體系。

  由于添加太多東西——如變型產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元以及獨立子公司——而又不加以整合,公司就為自己埋下了衰敗的種子。它們把事情搞復(fù)雜了,導(dǎo)致成本的上升比新增業(yè)務(wù)潛在收益的增長更加迅速。

  希捷科技公司(Seagate Technology)大約10年前接二連三的失敗,部分原因就在于收購——那些收購只是簡單的添加,沒有進行整合,從而形成了準(zhǔn)獨立的業(yè)務(wù)單元,而每個單元都想“五臟俱全”。希捷科技公司的研發(fā)費用在行業(yè)中是最高的,但研發(fā)生產(chǎn)率則是最低的。取代公司創(chuàng)始人擔(dān)任CEO的史蒂夫•盧佐(Steve Luczo),領(lǐng)導(dǎo)了一場簡化組織結(jié)構(gòu)的扭轉(zhuǎn)行動?,F(xiàn)在,由于公司的復(fù)雜性使其成本再度上升,一度離開CEO職位的盧佐又回到了公司,再次做起同樣的事情。

  在好年景,不斷添加的欲望會得到縱容,因為增長掩蓋了低效。由于每一組變型產(chǎn)品都必須加以管理,公司便增加行政管理人員,目的就是要管理信息和進行監(jiān)督。這也是公司隨著規(guī)模擴大而遭遇規(guī)模不經(jīng)濟(diseconomies of scale)的原因所在——管理成本與生產(chǎn)成本的比率開始上升。

  這聽起來很像美國汽車業(yè)。通用汽車公司(General Motors)過去干嗎要47個汽車品牌呢?那是造成公司管理者負(fù)荷過重的原因嗎?抑或是造成公司內(nèi)部同類相殘的原由?正當(dāng)通用汽車不斷虧損、不斷流失現(xiàn)金,需要美國政府投入數(shù)十億美元的救助資金,而這筆錢很可能也不足以拯救它之際,福特汽車公司(Ford)則走上了一條不同的道路。就在通用汽車苦苦掙扎的時候,福特汽車啟動了“一個福特”(One Ford)計劃——將其國際性運營單元整合起來,并簡化其全球組織結(jié)構(gòu)。2008年初,雖然汽車業(yè)哀聲一片,但福特汽車卻贏利了,而且沒有要求政府援助。

  天木藍公司(Timberland)是以開發(fā)防水靴起家的,這種產(chǎn)品后來在城市年輕人中風(fēng)靡一時,從而造就了天木藍公司在戶外鞋類領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。但是,公司不斷大量增加鞋類和服裝產(chǎn)品線,直至積累了數(shù)千個SKU(最小存貨單位,也稱為變型產(chǎn)品),組織結(jié)構(gòu)也變得異常復(fù)雜?,F(xiàn)在,作為一家時尚用品公司,天木藍應(yīng)對競爭的手段依然是增加變型產(chǎn)品。一個名為“發(fā)明工廠”(Invention Factory)的研發(fā)單位致力于在防水靴或登山鞋一類產(chǎn)品上尋求重大突破,但與此同時,天木藍公司則在增添最小庫存單位,并不斷將SmartWool之類的企業(yè)當(dāng)做獨立子公司購并進來。并不奇怪,經(jīng)過4年的迅猛增長之后,天木藍陷入了財務(wù)業(yè)績不斷下墜的境地。這一問題的解決方案就是要簡化公司的組織結(jié)構(gòu),同時削減最小庫存單位的數(shù)量,并專注于天木藍公司擅長的領(lǐng)域。

  在業(yè)績下滑15個季度之后,吉列公司(Gillette)用了將近一年的時間來削減最小庫存單位,因為每個人都有理由認(rèn)為,自己部門的利基產(chǎn)品是必不可少的,盡管收效甚微(比如,為正牙醫(yī)生開發(fā)的特殊牙刷)。最終,一個已經(jīng)復(fù)蘇而且利潤可觀的吉列公司被寶潔公司(Procter & Gamble)收購,而寶潔公司自身對大肆增加最小庫存單位并不陌生。但是,對于那些面對各種佳潔士(Crest)牙膏無法選擇,不知道應(yīng)該強調(diào)牙垢控制、美白還是預(yù)防牙齦疾病的消費者,寶潔公司開發(fā)出了Crest Pro,這種質(zhì)優(yōu)價高的產(chǎn)品將所有解決方案都結(jié)合起來。

  Crest Pro這個例子頗具教益。隨著各家公司整肅混亂局面、簡化組織結(jié)構(gòu),有些公司也會從中發(fā)現(xiàn)商機。如果其他所有人都遭受過分復(fù)雜之苦,那么,能夠簡化生活的產(chǎn)品和服務(wù)就一定有市場。

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隨機讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細(xì),你會砍哪一棵?”
問題一出,大家都說:“當(dāng)然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細(xì)的卻是紅松,現(xiàn)在你們會砍哪一棵?”
我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當(dāng)然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會砍哪一棵?”
我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時,你們會砍哪一棵?”
雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會砍哪一棵?”
我們索性也不去考慮他到底想得出什么結(jié)論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當(dāng)然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會砍哪一棵?”
終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
老教授收起笑容,說:“你們怎么就沒人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結(jié)果取決于你們最初的動機。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當(dāng)然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
這個故事告訴我們:一個人,只有心中先有了目標(biāo),做事的時候才不會被各種條件和現(xiàn)象迷惑。你的目標(biāo)明確了嗎?想清楚了,那就加油吧~
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