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  2013年10月03日    21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽(tīng)>>

我們難以單個(gè)預(yù)測(cè)所謂的“黑天鵝”事件,即那些意料之外,但不斷發(fā)生的災(zāi)難性事件。通常,由于大型企業(yè)的董事會(huì)和各負(fù)責(zé)人并未意識(shí)到這些事件中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn),從而導(dǎo)致企業(yè)、股東和自身不得不面臨本可避免的嚴(yán)重后果。

干擾因素分析(Disruptor Analysis)是博斯提出的針對(duì)這一問(wèn)題的解決之道。所謂干擾因素分析即通過(guò)定期對(duì)大型企業(yè)開(kāi)展壓力測(cè)試,以評(píng)估其抵御突發(fā)災(zāi)難性事件的能力。當(dāng)然此分析也不能取代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,只是為其提供補(bǔ)充。而且這一分析工作通常須由外部合作方來(lái)承擔(dān)。順利完成這一分析工作,需要經(jīng)過(guò)剖析企業(yè)的狀況、收集并整合一系列可能發(fā)生的影響大但概率低的事件、確定這些事件可能造成的后果、實(shí)施預(yù)防措施以確保企業(yè)得到充分的保護(hù)等四個(gè)步驟。

沒(méi)有一家企業(yè)能免受“黑天鵝”事件的影響。但企業(yè)的董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)以更為寬廣的視角看待這些事件的風(fēng)險(xiǎn)和造成的后果,預(yù)先做好迎接意外事件的準(zhǔn)備。

天有不測(cè)風(fēng)云

2011年第一季度,各類未曾預(yù)料到的災(zāi)難事件占據(jù)了新聞報(bào)道的頭條:日本遭受里氏9.0級(jí)地震,隨后引發(fā)的海嘯造成了核泄漏事故、持續(xù)的電力短缺以及諸多社會(huì)和經(jīng)濟(jì)難題;中東和北非多國(guó)經(jīng)歷了嚴(yán)重的政治動(dòng)蕩,利比亞發(fā)生內(nèi)戰(zhàn),阿爾及利亞、埃及、伊拉克、約旦、敘利亞和突尼斯等國(guó)發(fā)生了反政府示威,導(dǎo)致原油價(jià)格突破每桶100美元;葡萄牙和希臘陷于破產(chǎn)的邊緣,國(guó)內(nèi)政局動(dòng)蕩;新西蘭克里斯特徹奇市在短期內(nèi)連續(xù)遭遇兩次大地震,而澳大利亞昆士蘭州則遭遇了有史以來(lái)最嚴(yán)重的洪水,波及至少六道水域,造成了重大的社會(huì)動(dòng)蕩和經(jīng)濟(jì)損失。

所有上述災(zāi)難都是典型的影響大但概率低的事件,納西姆·尼古拉斯·塔勒布在參考了歷史上此類事件的發(fā)生概率后,將此類事件稱為“黑天鵝”。在其2007年出版的名為《黑天鵝》的著作中,塔勒布這樣寫道:“(黑天鵝)事件具有以下三個(gè)特點(diǎn)。首先,它具有意外性,即它在常規(guī)的預(yù)期之外,過(guò)去沒(méi)有任何能確認(rèn)其發(fā)生的可能性的證據(jù)。其次,它會(huì)產(chǎn)生極端的效果……第三,盡管它具有意外性,但人的本性促使我們?cè)谑潞鬄樗陌l(fā)生編造理由,使其看似可解釋、可預(yù)測(cè)。”

無(wú)論是從環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)還是技術(shù)角度,單個(gè)的“黑天鵝”事件都難以預(yù)測(cè),但其無(wú)時(shí)無(wú)刻不在對(duì)某些人產(chǎn)生影響。部分觀察家認(rèn)為,此類事件發(fā)生的概率正在不斷上升,而另一部分人士則認(rèn)為只是全球通信網(wǎng)絡(luò)讓我們對(duì)這些事件有了更多的了解。

無(wú)論如何,隨著業(yè)務(wù)的全球化,“黑天鵝”事件對(duì)企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)的可能性也與日俱增,這種風(fēng)險(xiǎn)包括對(duì)客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、員工及股東所帶來(lái)的負(fù)面影響。如今,世界上任何一個(gè)地區(qū)所發(fā)生的災(zāi)難性事件不僅影響到當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售,還會(huì)通過(guò)全球范圍內(nèi)相互聯(lián)系的金融、經(jīng)濟(jì)和政治網(wǎng)絡(luò),將多米諾效應(yīng)傳播到各個(gè)角落。

補(bǔ)充企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

通常,大型企業(yè)依賴于風(fēng)險(xiǎn)管理部門發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)中斷、判斷可能的影響、制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃和預(yù)防措施。自2001年的“9·11”恐怖襲擊開(kāi)始,在過(guò)去10年中經(jīng)歷了多次嚴(yán)重的沖擊后,大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門均已招募了非常專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員,協(xié)助企業(yè)規(guī)避戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和災(zāi)害等方面的風(fēng)險(xiǎn)。在這一過(guò)程中,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)發(fā)展成為絕大多數(shù)大型企業(yè)全球職能部門中不可或缺的一部分。

然而長(zhǎng)久以來(lái),大多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)別無(wú)選擇,只能側(cè)重于企業(yè)的合規(guī)性、財(cái)務(wù)核算的適當(dāng)性、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的合理合法性等企業(yè)經(jīng)常遭遇到的風(fēng)險(xiǎn),而不是“黑天鵝”事件。這一現(xiàn)象無(wú)可厚非。首先,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源有限,必須有針對(duì)性地用作規(guī)避常發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)諸如薩班斯-奧克斯利法案等日益嚴(yán)格的金融和監(jiān)管要求。其次,對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)而言,“黑天鵝”事件的誘發(fā)因素紛繁復(fù)雜,難以完全確定。第三,許多大型企業(yè)的內(nèi)部政策和企業(yè)文化可能在無(wú)意間造成盲點(diǎn),內(nèi)部人員很難利用標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工具加以識(shí)別。

因此,大多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)能夠向董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)保證,他們的工作涉及了合規(guī)、道德規(guī)范、財(cái)務(wù)、核算、安全、質(zhì)量、客戶體驗(yàn)等常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。但企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門并沒(méi)有足夠的能力去持續(xù)或定期監(jiān)控那些影響大卻概率低的事件。

這并不意味著我們能夠或應(yīng)該忽視“黑天鵝”。此類事件可能危及企業(yè)的存亡,董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)有責(zé)任保護(hù)股東和其他利益相關(guān)人。他們必須追問(wèn):“還會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題?”

壓力測(cè)試

解決這一難題的方法就是干擾因素分析。該分析并非是為了預(yù)測(cè)那些根本不可預(yù)知的“黑天鵝”,也不能取代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,只是為其提供補(bǔ)充。事實(shí)上,該分析方法的設(shè)計(jì)初衷是定期對(duì)大型企業(yè)開(kāi)展壓力測(cè)試,并評(píng)估其抵御“黑天鵝”的能力。這一分析工作通常由外部團(tuán)隊(duì)攜手企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)、各職能部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及高管團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展。

我們將干擾因素分析劃分為四個(gè)步驟,以便讓專業(yè)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員熟悉。該流程包括迅速有效地剖析企業(yè)的狀況,確定可能發(fā)生的干擾因素的廣度,通過(guò)假設(shè)法確定某些事件對(duì)企業(yè)造成的壓力的嚴(yán)重程度,最終總結(jié)出企業(yè)如何抵御風(fēng)險(xiǎn)。

1. 剖析企業(yè)的狀況

干擾因素分析的第一步是剖析企業(yè)的狀況,而狀況則取決于一系列的因素。

首先是企業(yè)的地域分布、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈的組成結(jié)構(gòu)、渠道伙伴和客戶。在剖析這些因素的過(guò)程中,著眼點(diǎn)應(yīng)該不限于一級(jí)供應(yīng)關(guān)系。例如,近期蘋果公司用于iPod上的鋰電池供應(yīng)突然中斷。不幸的是,蘋果公司很快發(fā)現(xiàn),幾乎所有的供應(yīng)商都從日本的株式會(huì)社吳羽采購(gòu)一種用于制造電池的重要聚合物,而該公司的運(yùn)營(yíng)則因?yàn)?月11日的大地震而中斷。事實(shí)上,對(duì)于用作鋰電池粘合劑的聚偏氟乙烯,吳羽占到全球70%的市場(chǎng)份額。這也正是為什么分析團(tuán)隊(duì)必須剖析二級(jí)供應(yīng)關(guān)系(企業(yè)供應(yīng)商的供應(yīng)商)。在某些極端情況下,甚至需要剖析三級(jí)供應(yīng)關(guān)系。

在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的協(xié)助下剖析了企業(yè)狀況之后,財(cái)務(wù)及其他職能團(tuán)隊(duì)人員需要參與進(jìn)來(lái),利用干擾因素分析法對(duì)收入、利潤(rùn)和資金的來(lái)源和所占百分比進(jìn)行剖析。如此一來(lái),就能全盤考慮到通常隱藏在包括產(chǎn)品、服務(wù)、渠道和客戶在內(nèi)的市場(chǎng)渠道供應(yīng)活動(dòng)背后的風(fēng)險(xiǎn)集中度。

對(duì)企業(yè)狀況的剖析還必須包括對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)和企業(yè)所處位置的剖析。為了確定“黑天鵝”如何影響到企業(yè),團(tuán)隊(duì)必須了解企業(yè)賴以生存的大環(huán)境。

2. 創(chuàng)建干擾因素清單

干擾因素分析的第二步是整理一份全面的“黑天鵝”事件清單。這一工作的關(guān)鍵在于廣撒網(wǎng),從環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)等角度將災(zāi)難事件進(jìn)行劃分。所創(chuàng)建清單中的條目應(yīng)該多于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門所整理的清單,并不斷外延,盡可能多地囊括“黑天鵝”的各類代表性事件。

當(dāng)長(zhǎng)清單整理完畢后,需要對(duì)列出的所有事件進(jìn)行歸類和綜合,從而制定出一份更簡(jiǎn)短、更易于操作的清單,對(duì)可能危及到企業(yè)的“黑天鵝”事件進(jìn)行概況和總結(jié)。

3. 設(shè)定假設(shè)

制定好企業(yè)剖析報(bào)告和一份簡(jiǎn)短的干擾因素清單后,團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)始分析,如果某一事件發(fā)生甚至是某幾個(gè)事件同時(shí)發(fā)生的情況下,企業(yè)將會(huì)面臨哪些狀況。事件發(fā)生的幾率并不是考慮的重點(diǎn),畢竟它們是難以預(yù)測(cè)的“黑天鵝”。事實(shí)上,團(tuán)隊(duì)需要確定事件所帶來(lái)的相對(duì)影響和后果。

在為企業(yè)開(kāi)展干擾因素分析的過(guò)程中,我們通常會(huì)在這一階段發(fā)現(xiàn)令人驚訝的結(jié)果。其中包括風(fēng)險(xiǎn)的集中程度超過(guò)原先的認(rèn)識(shí),更為嚴(yán)重和難以預(yù)測(cè)的后果,有時(shí)甚至?xí)l(fā)現(xiàn)在企業(yè)狀況剖析的過(guò)程中出現(xiàn)了明顯的錯(cuò)誤。目前廣泛采用的外包戰(zhàn)略就是一個(gè)典型的例子。起初,由于大型企業(yè)不斷擴(kuò)大各級(jí)合作伙伴的數(shù)量和地域的布局,在開(kāi)展外包的同時(shí),也造成了運(yùn)營(yíng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。直到最近,又有新的風(fēng)險(xiǎn)浮出水面:外包在許多地區(qū)中造成了更大程度的風(fēng)險(xiǎn)集中,而在這些地區(qū)中,影響大但概率低的事件通常層出不窮,而迅速?gòu)?fù)蘇的可能性也更低。

4. 由企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門制定應(yīng)急計(jì)劃

第三步完成后,應(yīng)該制定應(yīng)急計(jì)劃。通常,分析團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)地針對(duì)各主要的假設(shè)場(chǎng)景,制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案。隨后,團(tuán)隊(duì)需要研究能對(duì)多種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生積極影響的方案,并按照風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性和實(shí)施的費(fèi)用及難易程度,對(duì)各種方案進(jìn)行排序。

有時(shí),企業(yè)會(huì)讓風(fēng)險(xiǎn)管理部門自主完成這最后一道工作。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門通常參與了整個(gè)分析工作,是整個(gè)企業(yè)內(nèi)開(kāi)展重大風(fēng)險(xiǎn)壓力測(cè)試的最理想、最有效的團(tuán)隊(duì)。但在有些情況下,鑒于內(nèi)部的復(fù)雜情況,最好聘請(qǐng)第三方參與。同時(shí),大多數(shù)董事會(huì)也傾向于聆聽(tīng)客觀的外部觀點(diǎn),尤其是在建議涉及重大戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的情況下。

沒(méi)有一家企業(yè)能完全準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)每一件可能發(fā)生的“黑天鵝”事件。但是通過(guò)定期的干擾因素分析,董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)θ粘5娘L(fēng)險(xiǎn)管理工作予以補(bǔ)充。此類分析能確保企業(yè)對(duì)那些影響大但概率低的事件給予足夠的重視,了解面對(duì)此類事件時(shí)的壓力測(cè)試結(jié)果,并預(yù)先做好迎接意外事件的準(zhǔn)備。

(作者介紹 :馬修·勒·默爾(Matthew Le Merle)是博斯公司駐舊金山辦事處合伙人;柯安德(Andrew Cainey)是博斯公司全球合伙人、大中華區(qū)總裁;李昕輝是博斯公司總監(jiān),常駐上海辦事處。)

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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