我一直在保持公司組織結(jié)構(gòu)上層級體系的最小化。當(dāng)有一個員工說出“晉升我吧”，我不得不重新評估公司的組織結(jié)構(gòu)。

幾個月前，公司里發(fā)生了一些奇怪的事情：我們放棄了一個員工。這種事情在我創(chuàng)辦的37signals這家芝加哥軟件公司里并不常見。在過去的11年里，我們僅損失了5個人——其中還有個人在離開了7年后又回來了。

但這里真正奇怪的事情是這位員工和我一起決定在此時辭去的原因。問題出自志向抱負(fù)上——不是缺乏，而是過剩，我們無法接受。

她在我們的客戶服務(wù)部已經(jīng)做了差不多3年，工作一直很優(yōu)秀。她聰明，主動積極，工作有效率，從未出過問題?，F(xiàn)在，她希望獲得管理職務(wù)、一個新的頭銜，作為她這種表現(xiàn)的獎賞。這不是薪水待遇方面的問題。

你可能感到奇怪，這種事情怎么會成為了一個問題。畢竟，哪一個公司老板不想讓自己的公司里多些希望能多承擔(dān)更多工作的有積極性的員工呢？事實上，很多公司都經(jīng)常的想辦法多發(fā)明一些職位、職責(zé)、工作頭銜，來留住他們的最有抱負(fù)的員工。

然而，在 37signals，我們對志向抱負(fù)有不同的立場。我們對那種、我認(rèn)為是“垂直型”發(fā)展的志向報復(fù)并不多感興趣—— 那是我們最常見的職業(yè)發(fā)展軌跡——一個員工從入職開始向上爬梯子，在多年的工作中從新員工爬上經(jīng)理職務(wù)，爬到副總裁。相反，我們推崇“水平型”的志向發(fā)展方向——在這種情況下，當(dāng)員工喜歡他們所做的工作時，我們會鼓勵他深入研究，擴展他的知識面，讓他在這方面越來越強。我們一直在努力招到一些渴望成為技術(shù)高手的人，也就是那些希望成為大師級設(shè)計師的設(shè)計人員，想精通編程技術(shù)而不是管理工作的開發(fā)人員。

相對于給予更高的管理職位作為獎賞——這樣通常會把這些人從他們實際擅長的工作崗位上移走——我們獎賞跟他們的工作相關(guān)的東西。我們同時會提供高于市場水平的薪水和豐富的福利，包括夏天每周4天工作日，假期想休多少天都可以(當(dāng)然，要有理由)，在他們正在做的項目上給予他們充分的自主決策權(quán)。

這種策略我們使用了多年，效果很好。但最近，因為我們招入了更多的人，這種模式開始顯現(xiàn)不適應(yīng)的跡象。我們現(xiàn)在是26個人。就像很多企業(yè)家都知道的，一旦你的公司達到一定規(guī)模，以前你不會太注意的事情現(xiàn)在就變得不可忽視了。在我們公司現(xiàn)在這種情況里，諸如”部門”，“經(jīng)理”，“頭銜”的人力資源術(shù)語開始平凡的出現(xiàn)了。

除了要保持小規(guī)模，37signals一直在保持一個扁平型的組織結(jié)構(gòu)。事實上，扁平化是我們的一個核心理念。我們有8個開發(fā)人員，但我們沒有首席技術(shù)師。我們有5個設(shè)計人員，但我們沒有創(chuàng)意總監(jiān)。我們的客戶支持團隊里有5個人，但沒有客戶支持經(jīng)理。而且因為我們沒有市場部，我們沒有首席營銷主管。

即使我們規(guī)模擴大了，我們?nèi)匀痪S持著一個干癟的組織結(jié)構(gòu)。我們沒有任何空間留給沒有實際工作的人。在37signal的每個人幾乎都跟我們產(chǎn)品的某些東西有直接的關(guān)系。從編寫員編寫和更新支持文檔，到設(shè)計人員設(shè)計用戶界面，到程序員給使用用戶開發(fā)代碼，他們都在盡自己的職責(zé)，我們沒有一個拿著薪水只是去告訴別人去做什么的議院議員。

我們曾做過實驗，把一部分人提升到管理層。在某些方面，這樣做有好處；但另外一些方面，這樣有問題。其中我們發(fā)現(xiàn)的一個問題就是，讓團隊自己管理自己通常比讓團隊受另外一個人管理要好。所以，當(dāng)組織需要建設(shè)的時候，我們通常讓他們自己去處理。

例如，當(dāng)我們還是只有3個人在客戶服務(wù)處的時候，我們招募了一個人去管理這個團隊。這個人的職責(zé)是審查每個人的工作表現(xiàn)，注意他們的語氣，確保我們的客戶能得到迅速和正確的回復(fù)，并和我們的開發(fā)人員交流，讓他們知道客戶的需求，評估我們整個支持的執(zhí)行效果。他也許可以投入到客服工作中，解決一些客戶問題。但他的主要職責(zé)是退出前線、改進整個部門的工作。

效果不好。這并不是對某個經(jīng)理的問責(zé)(他是個很棒的家伙，知道如何去管理一個部門，我們希望他能找到其它合適的工作)。關(guān)鍵問題不是誰在這個角色職位上；這個角色職位本身是沒必要的。因為我們希望這個部門能夠成長，所以我們就以為適當(dāng)?shù)恼{(diào)整現(xiàn)有組織機構(gòu)是個好主意。畢竟，誰都知道，當(dāng)你增加人手時，你就擴大了組織。

我們從這件事情中學(xué)的的教訓(xùn)是，增加一個專職經(jīng)理、創(chuàng)造出上下級關(guān)系并不是建設(shè)你的組織的唯一途徑。相反，我們決定讓這個團隊完全的自主管理自己。仍然會有一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，但這個角色是在整個團隊人員中每周輪流輪換的。每周，新團隊領(lǐng)導(dǎo)會勾勒出這周的議事日程，把問題和完成的任務(wù)寫成報告，進入第一線來解決跟客戶交流中遇到的各種問題。

我喜歡這種計劃 的一個原因是，它解決了常見的非常有害的管理者和勞動者之間的沖突，在這樣的計劃 中，兩種角色的人都能體驗到對方角色的狀況。你會發(fā)現(xiàn)公司中的很多沖突都是因為對相互的職務(wù)不了解產(chǎn)生的。因為這種每周的輪流管理，每個人都更能體諒其他人的處境。當(dāng)你知道你很快就會被管理時，你就會更注意你的管理工作了。這讓我想起一句最喜歡的名言、哲學(xué)家John Rawls說的：“最公平的規(guī)則是讓那些不知道自己該有多大權(quán)利的人都同意的規(guī)則。(The fairest rules are those to which everyone would agree if they did not know how much power they would have.)”我們的客戶支持工作上了一個新臺階，我們的客戶比以前更滿意了。我們對比了以前和現(xiàn)在的不同，我們知道現(xiàn)在是對的。

對客服服務(wù)團隊的工作表現(xiàn)的觀察，使我想到了橫向激勵而不是豎向激勵會使每個人都受益。把有志向的人往上層推實際上是阻擋了團隊里其他有能力的人。當(dāng)有三、四個人都有管理能力(按傳統(tǒng)的說法)，如果只晉升其中的一位，團隊氣氛就會陷入困境。我們更喜歡一個所有人都能融洽相處的環(huán)境，讓每個人都能有機會在橫向上自豪的完全的發(fā)展。

最后我要說的是，當(dāng)一個員工離開時大家都很不高興。但作為一個公司老板，我必須去考慮公司的長遠發(fā)展。只是因為他或她具有超出了現(xiàn)有的職位的能力就讓其升上管理職位，這理由還不夠充分。增設(shè)管理職位對于一個扁平型的公司來說實際是宣判了公司文化向等級制度的妥協(xié)。目前我們絕對沒有這樣的想法。我希望永遠都不會有。

跟很多故事一樣，我們的故事也有了一個完美的結(jié)局。我們的這位走掉的員工沒有找到合適的工作——她創(chuàng)辦了自己的公司。她管理整個公司，忙得不亦樂乎。我們還給她提了建議、幫助宣傳她的新業(yè)務(wù)。對任何人來說這都是一個絕對正確的發(fā)展方向。

本文作者Jason Fried是37signals這個芝加哥軟件公司的創(chuàng)始人之一，他也是《Rework》(中文版《重來》)這本書的合著者。