其實(shí)，無(wú)論是作為新物種的輕公司，還是傳統(tǒng)企業(yè)，要快速切入到某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，通常是從某個(gè)價(jià)值層面橫向切入，而不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就建成一個(gè)縱向一體化的實(shí)體。只不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的融合，為企業(yè)們提供了一個(gè)輕資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈切入路徑。隨著企業(yè)的發(fā)展，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在不停變化，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整自己的策略，以保持最佳優(yōu)勢(shì)。

從橫向平臺(tái)向產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向延伸，或者要投資掌控價(jià)值鏈一些環(huán)節(jié)，每家企業(yè)要達(dá)到的目的各有千秋。近年來(lái)，我們看到了很多輕公司從輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式演變到重資產(chǎn)的軌道，而且在今后也是一個(gè)常態(tài)。

因?yàn)檩p公司并不是企業(yè)的終極形態(tài)，它只是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。憑著技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，輕公司們往往能解構(gòu)既有的行業(yè)規(guī)則，甚至重新樹立一些新的商業(yè)秩序，但是，要鞏固在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，輕公司們不得不通過(guò)擁有實(shí)體資源來(lái)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在我們研究輕公司為何變重之前，先來(lái)看看傳統(tǒng)企業(yè)是如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合——統(tǒng)一企業(yè)在中國(guó)大陸的發(fā)展，便是典型的重資產(chǎn)整合模式。

統(tǒng)一集團(tuán)

在中國(guó)的方便面市場(chǎng)上，統(tǒng)一企業(yè)始終不得志。這家中國(guó)臺(tái)灣食品業(yè)的老大，在中國(guó)大陸的方便面市場(chǎng)份額卻位于康師傅和中日合資的龍日華清之后。

據(jù)香港聯(lián)昌證券統(tǒng)計(jì)，康師傅在中國(guó)的方便面市場(chǎng)中占據(jù)43.3%的份額。其最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中日合資的華龍日清只占有14.2%的份額。排在第三位的是統(tǒng)一，市場(chǎng)份額為10.5%。

在進(jìn)入中國(guó)大陸之前，統(tǒng)一在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康師傅已于上世紀(jì)80年代后期先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。由于進(jìn)入早，如今康師傅已經(jīng)成為方便面的代名詞，在消費(fèi)者心中有著極高的品牌忠誠(chéng)度。不過(guò)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的是，康師傅在大陸市場(chǎng)建立了龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)——由于其渠道從大城市滲入到偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小賣部，加上靈活的銷售策略和嚴(yán)格的成本控制，康師傅一直穩(wěn)坐方便面市場(chǎng)龍頭地位。

最為重要的是，康師傅的產(chǎn)品線還包括即飲茶、包裝水、糕點(diǎn)等系列，憑借其銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，康師傅每推出一種新品，就能迅速躍居市場(chǎng)前列。

統(tǒng)一在中國(guó)大陸市場(chǎng)的路徑也是以品牌建設(shè)為主，在其方便面業(yè)務(wù)運(yùn)維步入正軌后，統(tǒng)一開(kāi)始了產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張。為了盡快搶占市場(chǎng)，統(tǒng)一以資產(chǎn)并購(gòu)的方式進(jìn)行橫向收購(gòu)，以快速獲得新的細(xì)分市場(chǎng)的份額，為此統(tǒng)一先后入股北方安德利、完達(dá)山乳業(yè)、健力寶貿(mào)易、今麥郎飲品等企業(yè)，進(jìn)入了乳業(yè)、碳酸飲料等市場(chǎng)。然而，這些并購(gòu)項(xiàng)目大部分還處于虧損中。

根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，今麥郎飲料在2007年虧1.3億元新臺(tái)幣(約2900萬(wàn)元人民幣)，2008年第一季度虧損3000萬(wàn)元新臺(tái)幣(約678萬(wàn)元人民幣)；健力寶在2007年虧損1.6億元新臺(tái)幣(約3600萬(wàn)元人民幣)。

從2007年起，統(tǒng)一將行銷體系的方便面、飲料兩大事業(yè)群細(xì)化為方便面、茶、果汁、綜合飲料及水等五個(gè)事業(yè)群，以細(xì)分的業(yè)務(wù)部門深耕內(nèi)地市場(chǎng)。

不過(guò)，在康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力之下，統(tǒng)一并沒(méi)有太多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在近年來(lái)食品原材料漲價(jià)的趨勢(shì)下，如何降低成本成為統(tǒng)一的一道難題。要知道康師傅由于出色的成本控制，近幾年在食品原材料漲價(jià)的情況下，業(yè)績(jī)卻逆流而上，從2006年以來(lái)，康師傅連續(xù)2年創(chuàng)下歷年業(yè)績(jī)新高。

為此，統(tǒng)一不得不將視線轉(zhuǎn)移到關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)。2008年11月，統(tǒng)一集團(tuán)通過(guò)開(kāi)曼統(tǒng)一增資1100萬(wàn)美元到上海松江統(tǒng)一企業(yè)，該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為飼料加工買賣。隨后，統(tǒng)一宣布增持果汁濃縮上游企業(yè)安德利果汁股權(quán)至15%，以強(qiáng)化和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的聯(lián)系。

統(tǒng)一的擴(kuò)張和大多數(shù)公司的路徑類似，即通過(guò)并購(gòu)快速切入市場(chǎng)，并且獲得規(guī)模，從而建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這是最簡(jiǎn)便的一條捷徑，如果你有充裕的資金。但是并購(gòu)的問(wèn)題在于企業(yè)的整合時(shí)間成本過(guò)高，而且有風(fēng)險(xiǎn)；另外，這條重資產(chǎn)的道路并不是所有企業(yè)都能玩的游戲。

現(xiàn)在，當(dāng)一家企業(yè)欲快速切入某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，有了更多的選擇，互聯(lián)網(wǎng)提供了更為理想、并且輕資產(chǎn)的捷徑，即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)去聚合消費(fèi)者，并且以聚合外骨骼資源的方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)。

問(wèn)題在于，企業(yè)無(wú)論以哪種方式切入到一條新的產(chǎn)業(yè)鏈后，要面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，或者擁有更快速的供應(yīng)鏈速度，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入的企業(yè)也需要掌控更多資源去抗衡。

現(xiàn)在，就讓我們來(lái)看看究竟是什么原因，令輕公司們往“重”的方向延伸？

戴爾

即便是現(xiàn)代輕公司的典范戴爾，以直銷模式穩(wěn)坐PC寶座20多年后，也在新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下不得不進(jìn)入實(shí)體渠道。

2007年5月，在戴爾公司創(chuàng)始人邁克? 戴爾重新回到公司CEO 位置的隨后幾個(gè)月內(nèi)，他就果斷地對(duì)戴爾公司自成立以來(lái)就奉行的直銷模式進(jìn)行了調(diào)整。5 月，戴爾在北美的沃爾瑪超市銷售它的兩種臺(tái)式計(jì)算機(jī)。隨后，戴爾在英國(guó)與Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家電零售店Bic Camera 合作，零售戴爾電腦。

同年9月24日，戴爾開(kāi)始和中國(guó)最大的家電零售商國(guó)美電器合作，緊接著又與蘇寧、宏圖三胞等大型消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)合作。截止到2008年底，戴爾已經(jīng)進(jìn)入這三家連鎖賣場(chǎng)的2000多家店。

現(xiàn)在，戴爾終于給了人們可以零距離“觀摩”、“感受”、“觸摸”和“親自動(dòng)手”操作戴爾電腦的機(jī)會(huì)，來(lái)到“實(shí)體世界”的戴爾終于和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起，通過(guò)觀感和觸感令消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)物沖動(dòng)，盡管在以前戴爾憑借呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)在全球有過(guò)不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。

在進(jìn)入中國(guó)的零售渠道時(shí)，戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售和營(yíng)銷副總裁邁克爾? 戴德邁一再?gòu)?qiáng)調(diào)，“對(duì)整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，直銷到零售比零售到直銷要容易得多”，他警告那些要發(fā)展直銷的競(jìng)爭(zhēng)伙伴們，“戴爾的直銷已經(jīng)超過(guò)20 年了，擁有非常完善的體系和經(jīng)驗(yàn)。”

戴爾在傳統(tǒng)渠道的耕耘很快得到了回報(bào)。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)GFK的調(diào)查顯示，戴爾中國(guó)在2008年第三季度中，零售渠道的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的直銷渠道。而在第二季度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)里，其直銷渠道的銷量仍然是戴爾的強(qiáng)項(xiàng)，領(lǐng)先于零售渠道。

其實(shí)，無(wú)論在歐美還是在中國(guó)，傳統(tǒng)渠道仍然占據(jù)著主流地位。尤其在中國(guó)，盡管越來(lái)越多的人喜歡在網(wǎng)上購(gòu)物，但是大部分人群還是喜歡線下購(gòu)物，這令戴爾不得不關(guān)注傳統(tǒng)渠道。

2007年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物總額占全國(guó)消費(fèi)品銷售總額的0.7%，預(yù)計(jì)2008年達(dá)到1%，歐美國(guó)家平均值是5%，韓國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占社會(huì)消費(fèi)品銷售總額的占比最高，達(dá)12%，但是即便是這樣，也意味著線下渠道仍然是一個(gè)廣袤的市場(chǎng)。

盡管從1984年戴爾就確立了直銷的模式，并且憑借這一模式，戴爾本世紀(jì)初連續(xù)幾年成為全球PC市場(chǎng)龍頭，但是在2004年以后，戴爾的好時(shí)光不再，PC業(yè)務(wù)被惠普趕超、眾多高管被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角、電池爆炸門等事件，令戴爾開(kāi)始業(yè)績(jī)下滑。

在IT市場(chǎng)的全球戰(zhàn)略要地中國(guó)，戴爾也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，戴爾以性價(jià)比高著稱，但在中國(guó)個(gè)人消費(fèi)者心中還很難有個(gè)明確定位。與戴爾形成鮮明對(duì)照的是，聯(lián)想是最知名的國(guó)內(nèi)品牌；惠普公司在中國(guó)的公司名稱是“中國(guó)惠普”。盡管戴爾在北美消費(fèi)者眼中是數(shù)一數(shù)二的大品牌，市場(chǎng)份額也與之相匹配，但在中國(guó)，卻遠(yuǎn)沒(méi)有這樣的影響力。

在進(jìn)入中國(guó)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，戴爾把主要客戶定位為大型企業(yè)以及政府用戶，經(jīng)過(guò)努力，戴爾在這個(gè)市場(chǎng)的占有率高達(dá)25%～30%。然而，近幾年中國(guó)跌的消費(fèi)電子市場(chǎng)增長(zhǎng)一直居高不下，而戴爾在中國(guó)個(gè)人PC上的業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意，盡管牢牢把著互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的輕資產(chǎn)渠道份額，但是在線下渠道，戴爾卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是中國(guó)PC市場(chǎng)的老大聯(lián)想以及老二惠普的對(duì)手。

在種種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，戴爾開(kāi)始嘗試由“輕”入“重”，進(jìn)入有實(shí)力的大型連鎖賣場(chǎng)，通過(guò)擴(kuò)大在實(shí)體渠道的銷售，獲得更高的市場(chǎng)份額。

戴爾變“重”，當(dāng)時(shí)引來(lái)業(yè)界一片唱衰，當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為戴爾并沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)，需要制定和渠道合作的新供應(yīng)鏈，并增加庫(kù)存時(shí)間、貯備足夠的產(chǎn)品，對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，和合作伙伴們打交道的成本可能要比自我變革花費(fèi)更多。

但是現(xiàn)在的事實(shí)卻是——“由輕入重”的戴爾正在快速地適應(yīng)傳統(tǒng)渠道。為了迎合個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，戴爾在消費(fèi)PC系列中一改過(guò)去的商務(wù)風(fēng)格，大量啟用了時(shí)尚的彩色外殼。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中，擁有動(dòng)感黃、薔薇粉等多種色彩選擇，所有機(jī)型均可按需定制。每一臺(tái)電腦都可以按需定制——這是戴爾銷售產(chǎn)品的理念。

推出多種彩色筆記本電腦，僅僅是個(gè)開(kāi)始，在戴爾的區(qū)域市場(chǎng)銷售、服務(wù)渠道到位后，接下來(lái)戴爾會(huì)向中國(guó)市場(chǎng)推出更為個(gè)性化的臺(tái)式機(jī)以及更多消費(fèi)類產(chǎn)品。

在國(guó)美、蘇寧和宏圖三胞的戴爾專柜，都有可以上網(wǎng)的電腦，消費(fèi)者可以在此通過(guò)登錄戴爾的網(wǎng)站，在網(wǎng)上自行選購(gòu)配置——借助國(guó)美、蘇寧、宏圖三胞等龐大的實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)是增加了戴爾與消費(fèi)者的觸點(diǎn)。

美特斯邦威

國(guó)內(nèi)服裝業(yè)第一代輕公司美特斯邦威如今也自建直營(yíng)店了。這家定位于品牌運(yùn)營(yíng)商的企業(yè)，從發(fā)展初期就外包生產(chǎn)和渠道，只不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)尚不發(fā)達(dá)的上世紀(jì)末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式發(fā)展渠道，從而以輕資產(chǎn)的方式完成了快速擴(kuò)張，并且?guī)?dòng)了溫州一帶大量企業(yè)跟隨這樣的“虛擬運(yùn)營(yíng)”模式。

現(xiàn)在，美特斯邦威在全國(guó)1200多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)2300家專賣店，其中80%左右是加盟店，20％左右的直營(yíng)店。從渠道完全外包到部分直營(yíng)，美特斯邦威并不是入傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展思路，建立直營(yíng)店以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，而是有其特有的功能。

美特斯邦威的這400多家直營(yíng)店，扮演的是“溫度計(jì)”的角色，即通過(guò)直營(yíng)店探測(cè)各區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)、時(shí)尚訊息，以此密切與各區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行互動(dòng)。

和其他習(xí)慣于以省劃分市場(chǎng)、或者按照中國(guó)東南西北地理位置劃分大區(qū)的零售企業(yè)不同，美特斯邦威并不按照省或者大區(qū)的理念來(lái)劃分市場(chǎng)，而是按照城市。美特斯邦威這么做的理由是要精確掌握每個(gè)城市的市場(chǎng)情況，將渠道更深入地滲透到接近消費(fèi)者的地方。

美特斯邦威的400多家直營(yíng)店多在省會(huì)城市，而且往往在黃金地段開(kāi)旗艦店。從全加盟制到部分直營(yíng)，美特斯邦威的目的有幾個(gè)：

控制住大城市，以穩(wěn)固加盟商——服裝企業(yè)里不乏出現(xiàn)這樣的情況，有的加盟商自己規(guī)模做大后，要么自己創(chuàng)業(yè)，要么倒戈或者失控，這對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)是致命傷，因此美特斯邦威要開(kāi)始自己掌控部分下有資源，而且在戰(zhàn)略要地布局；

樹立品牌。在黃金地段開(kāi)上千平米的旗艦店需要大量資金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗艦店就有5千多平米，耗資3千多萬(wàn)元，加盟商往往沒(méi)有這樣的資金實(shí)力，或者舍不得在這上面投資。美特斯邦威作為品牌運(yùn)營(yíng)商，將生產(chǎn)全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是設(shè)計(jì)和品牌塑造，以及通過(guò)管理合作伙伴能力而組成一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此美特斯邦威通過(guò)大城市的旗艦店來(lái)建立品牌，提升消費(fèi)者的認(rèn)知；

將時(shí)尚潮流從大城市往中小城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透。美特斯邦威在大城市建立旗艦店，也是為了將自己的品牌影響力逐漸傳遞給次級(jí)城市甚至更偏遠(yuǎn)地方的消費(fèi)者。

另外，對(duì)渠道伙伴的選擇上，美特斯邦威的門檻在逐漸升高。特許加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影響品牌形象，因此，美特斯邦威目前對(duì)加盟商的資質(zhì)審核非常嚴(yán)格，已經(jīng)加盟的渠道商里，不乏實(shí)力雄厚的大加盟商，他們其實(shí)是一些服裝銷售公司，擁有好幾個(gè)甚至30多個(gè)美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市還有二級(jí)加盟商。

通過(guò)直營(yíng)渠道和加盟渠道的交織，美特斯邦威完成了渠道管理架構(gòu)體系的提升，這樣的布局更加有利于其對(duì)渠道終端的控制，也令美特斯擁有更加靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力。

利豐集團(tuán)

在架構(gòu)了一個(gè)動(dòng)態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之后，利豐也通過(guò)一系列的重資產(chǎn)收購(gòu)，以盡快切入新興市場(chǎng)，擴(kuò)大自己的影響力。

利豐近年來(lái)進(jìn)行了很多并購(gòu)行為，比如收購(gòu)國(guó)外的品牌公司，或者品牌公司的采購(gòu)公司/部門，由此強(qiáng)化自己的市場(chǎng)地位。1995年，利豐收購(gòu)了自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英之杰采購(gòu)服務(wù)公司（Inchcape Buying Service），借此擴(kuò)大了利豐在歐洲市場(chǎng)的影響力，并且將供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到了印度和加勒比海地區(qū)。值得一提的是，利豐將自己的組織能力應(yīng)用在英之杰的客戶和服務(wù)供應(yīng)商，從而使英之杰在短期內(nèi)便增加了業(yè)績(jī)。

近年來(lái)利豐頻頻收購(gòu)，2007年利豐的歐洲市場(chǎng)占銷售額的26%，較上年增長(zhǎng)99%，經(jīng)營(yíng)溢利則增長(zhǎng)77%。如此強(qiáng)勁的增長(zhǎng)是因?yàn)槔S收購(gòu)KarstadtQuelle International Services，擴(kuò)大了歐洲市場(chǎng)的占有率所致。2007年2月利豐收購(gòu)Tommy Hilfiger的環(huán)球采購(gòu)業(yè)務(wù)，不僅使Tommy Hilfiger的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)得以擴(kuò)充，而且有助加強(qiáng)利豐在國(guó)際設(shè)計(jì)市場(chǎng)上的能力。

為了應(yīng)對(duì)紡織業(yè)日漸苛刻的政策，利豐正在積極拓展新的業(yè)務(wù)線。2007年6月協(xié)議收購(gòu)CGroup的股權(quán)。后者是一家以香港為業(yè)務(wù)基地的國(guó)際健康、美容與化妝品供應(yīng)鏈服務(wù)商。另外，同年利豐收購(gòu)了PeterBlack International Limited。Peter Black為一家大規(guī)模及歷史悠久的供貨商，主要為英國(guó)及歐陸著名的零售商供應(yīng)鞋履、飾品、禮品及個(gè)人護(hù)理用品。該項(xiàng)收購(gòu)將提供一個(gè)獨(dú)特的平臺(tái)及基礎(chǔ)設(shè)施以發(fā)展利豐的英國(guó)和歐陸本土業(yè)務(wù)。

每收購(gòu)一家公司，利豐會(huì)將自己的管理迅速延伸到新的企業(yè)，以增強(qiáng)調(diào)度資源的管控力。這些跨越多條業(yè)務(wù)線、多個(gè)區(qū)域的收購(gòu)行為，增加了利豐的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜度，這成為利豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，使得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制。

另外，利豐也通過(guò)自己在貿(mào)易方面多年的關(guān)系和積累，開(kāi)始引進(jìn)和代理國(guó)外很多品牌在亞洲和中國(guó)的銷售。通過(guò)這樣出口產(chǎn)品，進(jìn)口品牌，利豐進(jìn)一步提升了在整個(gè)供應(yīng)鏈的中樞作用。

京東商城

2009年初，國(guó)內(nèi)最大的3C商品購(gòu)物網(wǎng)站京東商城成立了自己的快遞公司，這是在經(jīng)歷了京東商城創(chuàng)立以來(lái)最艱難的春節(jié)后，其總裁劉強(qiáng)東做出的決定。2008年底以來(lái)，京東商城因?yàn)橛唵伪?，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了物流的配送能力，使得大量訂單延誤。

盡管現(xiàn)在京東商城的配送能力已恢復(fù)正常，但是提到這個(gè)黑色春節(jié)，劉強(qiáng)東仍然心有余悸。那段時(shí)間，他已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月去庫(kù)房加班。

從2008年11月下旬，京東商城每日 的訂單就漲了30%，也就是說(shuō)，每日 增加5千個(gè)訂單。劉強(qiáng)東對(duì)于如此大幅度的增長(zhǎng)感到意外，但是接踵而來(lái)的問(wèn)題卻讓他感到焦慮，因?yàn)榫途〇|商城當(dāng)時(shí)的物流處理能力，每個(gè)物流人員最多也就是每日 處理50個(gè)訂單，包括從出庫(kù)、掃描、打包、發(fā)貨這些流程。增加5千個(gè)訂單，意味著要增加100個(gè)員工，而春節(jié)之前招人卻非常難。

盡管京東商城全公司上下都投入到庫(kù)房加班中，但是仍然緩解不了物流困境。京東商城以前的常規(guī)處理量是每日 發(fā)出1.5萬(wàn)份訂單，但是2009年春節(jié)前實(shí)際接到的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)數(shù)量。更為嚴(yán)峻的是，春節(jié)后訂單規(guī)模又增長(zhǎng)了10%，相當(dāng)于每日 比2008年10月同期多了7千份訂單。

和傳統(tǒng)零售業(yè)不同，消費(fèi)者們?cè)趯?shí)體渠道購(gòu)物時(shí)，往往是當(dāng)場(chǎng)交錢提貨，但是互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物模式下，收貨卻有一個(gè)滯后期。因此網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的心理是送貨越快越好，這對(duì)物流配送是一個(gè)很大的考驗(yàn)。

在以前，大部分的網(wǎng)上購(gòu)物群體，包括淘寶的消費(fèi)者，能接受下完訂單后1至3天從庫(kù)房發(fā)貨，3至5天收貨，但是2008年開(kāi)始，京東商城感覺(jué)到消費(fèi)者的要求越來(lái)越多，于是一次次提速。

京東商城從2007年10月實(shí)現(xiàn)了97%的商品當(dāng)日發(fā)貨，2008年5月又再次提速，變成每日 兩送，在北京建立了8個(gè)配送點(diǎn)，每日 中午11點(diǎn)庫(kù)房里開(kāi)出8輛車，把11點(diǎn)之前庫(kù)房處理的訂單貨物送到8個(gè)配送點(diǎn)，下午再有京東商城的員工送到客戶手上。晚上庫(kù)房再發(fā)一次貨，這樣第二天一早配送點(diǎn)的員工就可以再次送貨。

盡管這樣做會(huì)提升配送成本，但是卻能提升客戶滿意度?，F(xiàn)在，京東商城北京、上海、廣州的大部分客戶在中午11點(diǎn)前下單后，如果庫(kù)房有貨，當(dāng)天下午就可以收到。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，物流是否迅捷占了購(gòu)物滿意度的70%。對(duì)于渠道類的B2C網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，將更多的錢花在物流上可以改善客戶的購(gòu)物體驗(yàn)。劉強(qiáng)東認(rèn)為，如果物流速度慢，70%的錢就跑了。

在以前，劉強(qiáng)東一直無(wú)法理解，美國(guó)亞馬遜在實(shí)現(xiàn)盈利之前花掉了10億美金，在京東商城走過(guò)的歷程里，他的體會(huì)是不需要花很多錢，因此在第一輪融資時(shí)，他非常樂(lè)觀，覺(jué)得有1千萬(wàn)美金就足夠了，當(dāng)時(shí)京東商城現(xiàn)金流非常好，還有一些利潤(rùn)。但是在經(jīng)過(guò)2009年春節(jié)之后，劉強(qiáng)東終于明白， B2C網(wǎng)站的物流需要巨額投資，亞馬遜當(dāng)年也是將大量的資金投向了物流平臺(tái)，才有了今天的成功。

在飛速發(fā)展的過(guò)程中遭遇物流瓶頸，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)降低，這是互聯(lián)網(wǎng)銷售類的輕公司在成長(zhǎng)過(guò)程中普遍會(huì)遭遇的困境。京東商城經(jīng)歷的煩惱，在VANCL創(chuàng)始初期也曾發(fā)生。

2008年初，由于VANCL生意規(guī)模增長(zhǎng)迅猛，自建的物流隊(duì)伍跟不上企業(yè)發(fā)展，遭到大量消費(fèi)者投訴。VANCL創(chuàng)始人陳年加強(qiáng)了后臺(tái)管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，終于渡過(guò)危機(jī)。后來(lái)VANCL在北京、上海和廣州建立了自己的物流倉(cāng)庫(kù)，作為提升供應(yīng)鏈的保障。

另一家目錄銷售企業(yè)紅孩子也在創(chuàng)立初期就建立了自己的物流體系，以加快供應(yīng)鏈速度。

盡管這些企業(yè)的模式不一，京東商城和紅孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不約而同地，它們都在不斷強(qiáng)化自己的物流體系，而不是“輕”到底，將物流外包出去。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，物流是B2C類輕公司最核心的東西，搞不好就成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的巨大瓶頸。將物流控制在自己手中，才能令供應(yīng)鏈效率更高。

吃一塹長(zhǎng)一智的劉強(qiáng)東在2009年計(jì)劃投資1億多打造物流平臺(tái)，而在未來(lái)5年之內(nèi)，投資3～4億到物流平臺(tái)上。他認(rèn)為以現(xiàn)在的訂單增長(zhǎng)速度，必須要具備每日 處理10萬(wàn)個(gè)訂單的能力，但是物流后臺(tái)要花很多錢。

京東商城在2008年底融到的第二輪投資2100萬(wàn)美元，也將投入70％到物流體系的建設(shè)中。2009年底之前，京東商城將陸續(xù)在北京、上海和廣州建立起5萬(wàn)平米左右的庫(kù)房，并且在上海建立了新的快遞公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、蘇州等5個(gè)城市成立快遞分公司，令這些重點(diǎn)城市的物流配送更快。

戴爾、美特斯邦威、利豐、京東商城，這四家不同模式、不同規(guī)模、不同發(fā)展歷史的輕公司，都不約而同地在變“重”。不僅僅是它們，我們也看到其他很多輕公司，在發(fā)展到一定階段后都紛紛采用并購(gòu)或者投資等方式，獲得一些自己的實(shí)體資源，而非如創(chuàng)時(shí)期一樣成為一個(gè)純粹的橫向平臺(tái)。

盡管它們變重的方式不一樣，但是我們可以將其“重”的目的歸結(jié)為幾個(gè)方面：

拓展新渠道，以獲得更多的市場(chǎng)份額——新的渠道往往是傳統(tǒng)企業(yè)們所熟悉的實(shí)體渠道，但是對(duì)于輕公司們來(lái)說(shuō)，卻是一個(gè)新的渠道；

到更廣闊的市場(chǎng)尋求增長(zhǎng)空間——從了解用戶需求切入的輕公司大都出現(xiàn)于細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)能夠獲得的營(yíng)收和利潤(rùn)都是有限的，所以輕公司不得不尋求更多的增長(zhǎng)空間。

通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈上縱向一體化的投資，增強(qiáng)對(duì)外部資源的控制力；

加強(qiáng)品牌的建設(shè)；

在已經(jīng)獲得一定規(guī)模后，快速切入新興市場(chǎng)；

獲得供應(yīng)鏈的掌控力，提升供應(yīng)鏈速度

…… ……

其實(shí)，輕和重并不是恒定的，而是辯證存在的。在這個(gè)正在被互聯(lián)網(wǎng)改變的商業(yè)環(huán)境里，越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者選擇了以輕資產(chǎn)模式快速進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，但是在一個(gè)外包并非完全理想化的環(huán)境里，輕公司仍然需要投資實(shí)體資源而彌補(bǔ)自己在發(fā)展中的缺陷。

而對(duì)于那些如龐然大物的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們也開(kāi)始應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，向著“輕”的方向嘗試。

盡管輕公司們選擇了不同的方式“落地”，朝著重的一極發(fā)展，但是和那些墨守陳規(guī)的傳統(tǒng)企業(yè)們相比，由“輕”入“重”的企業(yè)們，身上總是有著一些共同的特質(zhì)，這些特質(zhì)令過(guò)渡的輕公司們?nèi)匀槐３种p盈的身姿和靈活的市場(chǎng)反應(yīng)速度。