當(dāng)蘇寧、國(guó)美這些線下零售商紛紛擴(kuò)展其網(wǎng)上業(yè)務(wù)時(shí)，那么，京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)們將來(lái)會(huì)開(kāi)實(shí)體店嗎？

　　“我們的數(shù)據(jù)顯示，多渠道模式會(huì)比單一渠道的利潤(rùn)高出30%-40%。”波士頓咨詢公司資深合伙人、全球消費(fèi)零售領(lǐng)域負(fù)責(zé)人Rune Jacobsen說(shuō)道。

　　Rune Jacobsen介紹說(shuō)，歐洲大陸大型零售商擁有大量的、密集分布的店面，有能力提供庫(kù)存清點(diǎn)、分店存貨查詢、分店弱等服務(wù)，這些零售商正通過(guò)實(shí)體店面的優(yōu)勢(shì)，盡力向線上市場(chǎng)滲透。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)英國(guó)消費(fèi)者要買(mǎi)一臺(tái)電視，在線購(gòu)買(mǎi)可能便宜3%到4%，他可以首先登錄一個(gè)傳統(tǒng)零售商的網(wǎng)站，查看附近的實(shí)體店是否有存貨，線上比較、挑選實(shí)體店的各個(gè)產(chǎn)品，提交為其預(yù)留商品的申請(qǐng)，接著直接去店面體驗(yàn)產(chǎn)品，決定要不要買(mǎi)，這種消費(fèi)者體驗(yàn)可能會(huì)更好，至少消費(fèi)者售后的難題可以由實(shí)體店幫助解決。

　　Rune Jacobsen談到，就沃爾瑪、家樂(lè)福、特易購(gòu)等大型零售商，如果從單店輻射消費(fèi)者數(shù)量的指標(biāo)看，其市場(chǎng)已經(jīng)趨近于飽和，尤其是在非食品類商品，“這些零售商，一個(gè)戰(zhàn)略上的變化就是為消費(fèi)者提供新的體驗(yàn)，家樂(lè)福和歐尚都在這方面做出了努力，能發(fā)現(xiàn)他們展開(kāi)了很多試點(diǎn)，嘗試新的店面形式來(lái)吸引消費(fèi)者，能夠真正實(shí)現(xiàn)差異化的公司將會(huì)取得成功”。而長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)零售商如果想獲得成功，就不可能脫離線上渠道。各個(gè)國(guó)家有不同的模式，比如在法國(guó)，最通行的模式就是，通過(guò)在網(wǎng)上訂購(gòu)好產(chǎn)品，再開(kāi)車(chē)去店中自齲

　　與此同時(shí)，英國(guó)的線上零售商也開(kāi)始發(fā)展實(shí)體店面，比如，一家以商品目錄起家的企業(yè)，擁有大量線上客戶，總共能提供約20000種商品，二三年前即開(kāi)始設(shè)立線下實(shí)體店，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到擁有實(shí)體店非常重要，因?yàn)槟軌蛱峁┙o客戶更好的選擇、更快地獲取產(chǎn)品并知道去哪兒退換產(chǎn)品，而且確實(shí)有部分客戶不愿意在線購(gòu)買(mǎi)。如今，這家企業(yè)在英國(guó)市場(chǎng)有超過(guò)100個(gè)店面。

　　每家店面可以提供12000-15000種商品供選擇，但實(shí)體面積通常都很小，可能只有同等數(shù)量SKU的傳統(tǒng)零售店面的二十分之一，用戶先查哪家實(shí)體店有存貨，然后通過(guò)各種移動(dòng)終端下單，比如iPad，決定什么時(shí)候去提貨，工作人員會(huì)由倉(cāng)儲(chǔ)中心弱。在英國(guó)，相比較只能從網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)或只能從實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)的模式，這種線上線下選擇的靈活性，正變得越來(lái)越重要。而在德國(guó)，部分傳統(tǒng)零售商線上部分銷售的服飾，試穿之后，如果不滿意，完全可以到線下實(shí)體店退貨。

　　“當(dāng)電子商務(wù)深入發(fā)展3-4年后，購(gòu)物體驗(yàn)、服務(wù)質(zhì)量的重要性將會(huì)加強(qiáng)，低價(jià)仍然是重要的驅(qū)動(dòng)因素，但不再是唯一的主導(dǎo)性因素。”BCG合伙人兼董事總經(jīng)理葉永輝補(bǔ)充說(shuō)道。而Rune Jacobsen領(lǐng)導(dǎo)的消費(fèi)零售研究表明，多渠道零售商比單純的實(shí)體店或是網(wǎng)店都會(huì)更加有利可圖。

　　當(dāng)然，歐洲零售商線上的嘗試，也遭遇很多挑戰(zhàn)，畢竟，在短期實(shí)現(xiàn)線上線下的整合并不容易。在中國(guó)，國(guó)美、蘇寧都開(kāi)始傾向于將線上部分分拆，獨(dú)立運(yùn)作，歐洲部分零售商出現(xiàn)了類似的舉措，“英國(guó)一些零售商為加速電子商務(wù)的發(fā)展，他們或是在內(nèi)部分拆，或是直接剝離，一是希望更加快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，可以有一只小團(tuán)隊(duì)專注于這方面的變化，第二傳統(tǒng)部分的注意力經(jīng)常專注于近期的業(yè)績(jī)和工作，新業(yè)務(wù)部分則希望大力發(fā)展新業(yè)務(wù)，在一個(gè)體系內(nèi)勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生矛盾。”Jonathan Sharp說(shuō)道。

　　Jonathan Sharp所了解到的大多數(shù)情況，剝離出去的公司如果不能上市或是被出售，他們往往會(huì)再和母公司融合，因?yàn)楫?dāng)分拆公司達(dá)到一定規(guī)模，母公司開(kāi)始視之為重要資產(chǎn)，致力于創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢(shì)。此外，除了自建部門(mén)外，歐美零售商還往往通過(guò)并購(gòu)模式打造多元化渠道，比如英國(guó)最大的電子商品零售商Dixon，就是購(gòu)買(mǎi)了一些獨(dú)立消費(fèi)品公司，并與自身進(jìn)行融合，打造多渠道模式。

　　由于網(wǎng)上渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多，品牌和公司非常多，BCG的研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，差異化是在網(wǎng)上的環(huán)境脫穎而出，“即便是具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的公司，先期建立了一定規(guī)模，也必須要有與眾不同的吸引點(diǎn)來(lái)制勝。”BCG合伙人Francois Aubry說(shuō)道，尤其是垂直化的小型網(wǎng)商，應(yīng)當(dāng)致力成為某一小類的專家，或是提出新的滿足購(gòu)物體驗(yàn)的價(jià)值主張，“比如針對(duì)男性購(gòu)買(mǎi)禮品的網(wǎng)站，可以為太太選購(gòu)禮物提出一些整合的解決方案，打造一種新的購(gòu)物體驗(yàn)。”

　　“我想賣(mài)產(chǎn)品的確不是最重要的，許多品牌商拓展線上渠道就為擴(kuò)大銷售額，這是一種普遍的誤解。”Rune Jacobsen認(rèn)為，對(duì)于品牌供應(yīng)商，電子商務(wù)最有可能成功的模式是提升品牌體驗(yàn)，“比如，某冰激凌品牌，將其線上渠道視為與客戶的溝通渠道，在線邀請(qǐng)客戶來(lái)設(shè)計(jì)冰激凌，舉行冰激凌設(shè)計(jì)比賽等，致力于加強(qiáng)與客戶間的互動(dòng)，向客戶傳達(dá)其品牌內(nèi)涵。”Rune Jacobsen坦率地說(shuō)，“基本來(lái)說(shuō)，大型歐美消費(fèi)品公司在開(kāi)拓其電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面還不很成功，面對(duì)客戶具備較強(qiáng)直銷能力的大品牌數(shù)量極少。”