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  2013年10月03日     牛津管理評論      
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 根據(jù)總部的集、分權程度不同,可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

  1.操作管理型:

  總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入??偛勘A舻暮诵穆毮馨ㄘ攧湛刂?戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多,規(guī)模會很龐大。

  2.戰(zhàn)略管理型:

  集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算??偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化,集團總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

  3.財務管理型:

  集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務,雇員超過18萬人,它既有港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務,也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務??偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。

  操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端,戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況,通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設計型”,前者偏重于集權而后者偏重于分權。

  明確了總部的功能定位之后,總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時,相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎的工作--崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù),從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、學習 等一系列的管理體系。

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隨機讀管理故事:《夜市》
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