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  2013年10月03日    中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)      
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 對(duì)于大型企業(yè)的成敗與否,治理起著關(guān)鍵的作用,尤其是在股東意識(shí)與全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得愈發(fā)重要的困難時(shí)期。董事會(huì)是首席執(zhí)行官們最值得信賴的爭(zhēng)論伙伴。高水平的董事會(huì)能夠成為一家機(jī)構(gòu)的救生裝置,并為業(yè)務(wù)提供莫大的支持。一個(gè)水準(zhǔn)低下、無(wú)知的董事會(huì),則會(huì)讓CEO獨(dú)力面對(duì)當(dāng)今商海上的驚濤駭浪。

  東方企業(yè)的地位正不斷提升,且正成為全球企業(yè)的模范,這在一定程度上歸因于它們從自身的治理失敗中汲取了教訓(xùn)。中航油(China Aviation Oil) 2004年在新加坡犯下的大錯(cuò),是表明東方企業(yè)的監(jiān)管與治理如何失敗的生動(dòng)范例——對(duì)于該公司未經(jīng)授權(quán)的投機(jī)交易,其董事會(huì)既不明白,也也沒有加以約束。這是一記警鐘,讓東方、尤其是中國(guó)意識(shí)到需要改善治理。西方也應(yīng)緊隨其后,并密切關(guān)注中國(guó)即將發(fā)生的治理變革 。

  在西方,治理方針與流程似乎相當(dāng)?shù)轿弧6聲?huì)規(guī)模、董事的獨(dú)立性、委員會(huì)的結(jié)構(gòu)與評(píng)估程序,都有著清晰的定義。但在這種合乎規(guī)范的制度下,許多公司無(wú)法依靠有幫助的董事會(huì)。上述方針未能創(chuàng)造出真正的董事會(huì)文化。許多機(jī)構(gòu)不得不忍受無(wú)能的董事會(huì)。

  在東方、尤其是在中國(guó),企業(yè)正在勾勒出一條道路,即取西方之精華,并賦予其中國(guó)特色。這一靈感既來源于他們的文化,也來源于新加坡主權(quán)財(cái)富基金、東方治理實(shí)踐的楷模——淡馬錫(Temasek)。

  在一種尊重權(quán)威和努力讓孩子“做到最好”被視為基本教育模式的文化中,一種更高層次上的權(quán)威是不容置疑的?;蛟S,“虎媽”們正是憑借自己的權(quán)威,逐步養(yǎng)成了孩子實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

  更具體地說,新加坡和淡馬錫的成功,成為了中國(guó)國(guó)資委(SASAC)靈感的源泉。國(guó)資委是一家負(fù)責(zé)管理國(guó)有企業(yè)的政府機(jī)構(gòu)。

  國(guó)資委主任王勇一直在管理與淡馬錫合作的一個(gè)集團(tuán)。國(guó)資委目前正在32家國(guó)有企業(yè)中試驗(yàn)一些新的治理模式。依照平衡與節(jié)制的原則,完全由政府推動(dòng)的國(guó)有企業(yè)如今變得更加成功。董事會(huì)目前可以選擇部分高管(級(jí)別最高的兩名高管仍由中組部與國(guó)資委任命)、對(duì)這些高管進(jìn)行評(píng)估,并就薪酬與重大投資做出決定。與西方董事會(huì)相比,這些董事會(huì)受到的限制更大,但他們的權(quán)力已有所提升。

  與西方相反,淡馬錫投資的公司帶有一絲中央集權(quán)色彩——公司有一本董事會(huì)成員“名錄”,需要時(shí)從中挑選董事。在西方,董事會(huì)成員的遴選則被交給人際關(guān)系廣泛(且對(duì)董事會(huì)成員關(guān)系網(wǎng)有很好研究)的個(gè)人“市場(chǎng)”。

 盡管淡馬錫雇員通常不擔(dān)任董事,但該基金會(huì)利用能力很強(qiáng)的高管網(wǎng)絡(luò),幫助其挑選各行各業(yè)的能人,推動(dòng)董事會(huì)成員的任命。淡馬錫一直謹(jǐn)慎地避免直接在董事會(huì)占據(jù)重要位置。此舉啟發(fā)了中國(guó)——中國(guó)政府已開始放松通過國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)實(shí)施的強(qiáng)有力控制。非執(zhí)行董事如今占到了這些國(guó)企董事會(huì)成員的大多數(shù)。他們當(dāng)中有工人和共產(chǎn)黨員代表,而這或許會(huì)成為未來幾十年內(nèi)中國(guó)董事會(huì)的特色。

  訣竅在于董事會(huì)應(yīng)納入可以做出獨(dú)立判斷的人,而這一點(diǎn)西方做得也不是太好。

  有意思的是,一些成功的北歐國(guó)家,比如挪威,很早以前就將工會(huì)代表納入了董事會(huì)(有時(shí)是受到共產(chǎn)主義的啟發(fā))。

  綜上所述,西方公司應(yīng)從東方汲取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢?

  第一,樹立董事會(huì)文化遠(yuǎn)非制訂方針和規(guī)則那么簡(jiǎn)單。與東方一樣,西方也存在巨大的文化差異,認(rèn)為同一規(guī)則行得通的想法注定會(huì)失敗。

  第二,有原則的實(shí)用主義強(qiáng)過照本宣科。創(chuàng)造真正的董事會(huì)文化、以持續(xù)制衡占統(tǒng)治地位的CEO的權(quán)力是關(guān)鍵。強(qiáng)大的CEO與強(qiáng)大的董事會(huì)或許會(huì)引發(fā)緊張,但最終是對(duì)企業(yè)有利的。

  第三,董事會(huì)成員的管理與遴選需要的不僅僅是西方那種程序——即主要依靠獵頭與人際關(guān)系。事實(shí)上,沒有強(qiáng)大的個(gè)體,就沒有強(qiáng)大的董事會(huì)。企業(yè)最好是積極主動(dòng)、而非毫無(wú)計(jì)劃地協(xié)調(diào)這些人員。

  迪迪埃·科辛是瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)金融與公司治理學(xué)教授、兼該學(xué)院于今年6月份結(jié)束的“表現(xiàn)優(yōu)異董事會(huì)項(xiàng)目”負(fù)責(zé)人。Isabelle Xia是IMD中國(guó)區(qū)客戶管理層發(fā)展項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

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隨機(jī)讀管理故事:《忙碌的農(nóng)夫》
有一個(gè)農(nóng)夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí),卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉(zhuǎn)回家去;經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)時(shí),望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當(dāng)要去取柴的時(shí)候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到太陽(yáng)落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
點(diǎn)評(píng):
做好目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時(shí)間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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