現(xiàn)代的中國企業(yè)往往陷入一個怪圈：“上有政策，下有對策。”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺制度不得執(zhí)行，有漏洞可鉆時往往就定下更嚴(yán)格的規(guī)章，加上更多的報表，增加更多的檢查，但“亡羊補(bǔ)牢”后，羊照亡不誤，甚至變本加厲：一、更多的弄虛作假，每個領(lǐng)導(dǎo)都有“填表專員”，每個組織都有“填表辦公室”，平常報上去一次又一次的“勝利”業(yè)績與政績，直到紙包不住火了，爆出一個又一個的大弊案或大危機(jī)。二、規(guī)定多了，制度定得太細(xì)太嚴(yán)，反正沒人在乎，甚至沒人搞得清楚，所以正式的規(guī)章制度被曬在一旁，大家都是照著潛規(guī)則行事。越是如此，法越?jīng)]有尊嚴(yán)，組織越?jīng)]有威嚴(yán)。領(lǐng)導(dǎo)看著事情越來越失控，就繼續(xù)下政策、定法規(guī)，陷入怪圈，卻加速了“法治”的破產(chǎn)。這就是“現(xiàn)代管理”的迷思。很不幸，我們社會上充斥對西方現(xiàn)代管理的誤解，這類以控制為管理，以法治取代倫理規(guī)范，去社會、去關(guān)系化的主張，富士康辦到了，但阻止不了權(quán)力的集中與濫用，也阻止不了原子化的個人的絕望與跳樓。更多的企業(yè)在學(xué)這套管理時，卻面對了中國人厲害的化解之道，陷入怪圈之中。

以震后重建中的親身體驗的事情為例。“5.12地震”后，一些大公司的領(lǐng)導(dǎo)有心作一些公益，所以會對災(zāi)區(qū)提供一些立意良好的重建計劃，但一旦經(jīng)由手下的員工到災(zāi)區(qū)一攪和，公益就變成了公關(guān)，甚至變成了“公意”(公關(guān)+生意)，這使得地震后的災(zāi)區(qū)很大程度上變成了一個表演場。

道理很簡單。在組織理論中，西蒙提出信息不對稱問題，也就是員工的真實作為，上面領(lǐng)導(dǎo)看不到，上面能看到的就是一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而一家企業(yè)絕對不會建立一個收集災(zāi)后服務(wù)“志愿者”的績效的評鑒系統(tǒng)(更何況很多績效也沒辦法變成績效評估系統(tǒng)中的統(tǒng)計，這正是為什么奧斯特羅姆提出多中心理論的原因)，畢竟這不是一個企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會有時間親自到災(zāi)區(qū)，直接在第一線指揮，直接觀察“志愿者”的工作。所以員工就會發(fā)覺，最好的對策不是服務(wù)災(zāi)民，取得績效，而是取得媒體注意，甚至造假“忽悠”媒體。這個對策最容易引起領(lǐng)導(dǎo) 注意，帶給領(lǐng)導(dǎo)良好的印象。如果企業(yè)也抱著公關(guān)的目的賑災(zāi)，對這種災(zāi)民沒得益處只有公關(guān)的行為就更會睜一眼、閉一眼，間接鼓勵了造假搞公關(guān)的對策。

我還發(fā)現(xiàn)，參與公益活動，成為“志愿者”的公司員工中，雖然不乏真有愛心的人，但許多是偽“志愿者”，他們不過將其作為晉升的臺階———公司領(lǐng)導(dǎo)頻繁出現(xiàn)在災(zāi)區(qū)，報名賑災(zāi)的員工反而能有更多的機(jī)會見到高層領(lǐng)導(dǎo)，從而有更多的機(jī)會得到賞識和提拔。公司推進(jìn)賑災(zāi)的政策，很快就被下面人為己營私的對策化解，這是官僚組織的本質(zhì)，員工看上不看下，關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)的感受，而不是災(zāi)民的感受。

中國組織中，上面強(qiáng)行推行一個政策，下面就一定能在表面上做得到，只是真正結(jié)果往往違背政策設(shè)計者初衷。“上有政策，下有對策”的情況從來就是中國歷史上經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象，即使到了今天，有著現(xiàn)代管理制度的大型企業(yè)，這個問題依舊嚴(yán)重。