最近， Ulrich Lichtenthaler， Holger Ernst和James Conley在《斯隆管理評論》上發(fā)表了一篇題為《開放式創(chuàng)新：如何發(fā)展一個成功的技術(shù)授權(quán)計劃》的文章。為了驗證企業(yè)能否在技術(shù)授權(quán)上成功獲益，他們采訪了35位專家，走訪了25家大中型的歐洲公司，并向負責技術(shù)授權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)理們發(fā)放了調(diào)查表。他們聯(lián)系了412家公司，有136家公司提供了有效的反饋，調(diào)查樣本合理地覆蓋了一些制造產(chǎn)業(yè)：汽車和機械（42%）、化工和制藥（28%）、電子和半導體（18%）和其他（12%）。他們發(fā)現(xiàn)僅靠戰(zhàn)略意圖并不足以解釋企業(yè)何以從授權(quán)中獲利，有效地組織更加重要。

　　通過研究，他們總結(jié)了6個至關(guān)重要的成功因素。①配置專門的員工。一些公司會指派專門的員工全職從事授權(quán)機會的識別并實施授權(quán)項目，他們同時也是有關(guān)授權(quán)的一切事項的聯(lián)絡(luò)人。②杠桿化外部網(wǎng)絡(luò)。公司可以依靠它們與其他公司之間存在的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來識別授權(quán)的機會并轉(zhuǎn)讓技術(shù)。尤其是與其他企業(yè)間建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為企業(yè)提供重要的信息，因為這些網(wǎng)絡(luò)的延伸可以使企業(yè)潛在的知識和技術(shù)應(yīng)用到其他行業(yè)。③建立團隊來識別授權(quán)時機。在技術(shù)授權(quán)時，項目組的形式越來越受歡迎，它是正式的業(yè)務(wù)方式的關(guān)鍵補充。特別是在一些特殊的技術(shù)領(lǐng)域和特殊的市場領(lǐng)域，企業(yè)尤其需要建立一個短期的項目組來設(shè)別機會。另外，團隊成員最好來自不同的職能部門和業(yè)務(wù)部門。④建立技術(shù)轉(zhuǎn)移項目組。這些項目組會協(xié)助整合來自不同部門的人員的貢獻，他們可能來自生產(chǎn)研發(fā)部門，也可能是市場部門的專家，還有可能是除了專門負責技術(shù)授權(quán)的任何人。⑤利用執(zhí)行標桿促進授權(quán)。為了讓企業(yè)積極實施授權(quán)策略，執(zhí)行標桿們在克服企業(yè)傳統(tǒng)慣性方面，扮演了關(guān)鍵的角色。他們是企業(yè)的高級職員，也許是技術(shù)部門的一把手，也可能是知識產(chǎn)權(quán)部門的領(lǐng)導。他們的熱情可以促使技術(shù)授權(quán)思維貫穿整個組織。⑥吸引更多的員工參與。企業(yè)可以動員各種各樣的人才參與進來，尤其是來自研發(fā)和市場部門的員工，鼓勵他們?nèi)プR別技術(shù)授權(quán)的機會和參與達成授權(quán)交易。盡管有專門的技術(shù)授權(quán)部門，但這并不能解決技術(shù)授權(quán)中遇到的所有問題。

　　基于以上因素，作者發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)大致分成四類，它們處于不同層次，對現(xiàn)金和戰(zhàn)略利益關(guān)注度也有所不同：29%的企業(yè)只關(guān)注自身的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，對技術(shù)授權(quán)漠不關(guān)心，嚴格限制技術(shù)轉(zhuǎn)讓，在技術(shù)授權(quán)上缺乏專門的員工；45%的企業(yè)意識到技術(shù)授權(quán)帶來的好處，但并不積極，技術(shù)授權(quán)交易常常是被動的，或只轉(zhuǎn)讓內(nèi)部尚未使用的技術(shù)。它們也沒有專門從事技術(shù)授權(quán)的員工，無意發(fā)現(xiàn)授權(quán)的機會，授權(quán)仍是偶然的活動；20%的企業(yè)在最近幾年中建立了較為精通業(yè)務(wù)的技術(shù)授權(quán)機構(gòu)，它們積極嘗試識別授權(quán)的機會，而不是等待；只有6%的企業(yè)積極倡導技術(shù)授權(quán)并擁有專門和熟練的授權(quán)部門。作者最后強調(diào)，管理者應(yīng)該在戰(zhàn)略高度上對識別授權(quán)機會持更加開放的態(tài)度，而能否成功地實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，組織是否擁有高效的授權(quán)能力至關(guān)重要。