總是那些人――幫助人們最好地完成工作

　　1.為工作雇傭最好的員工

　　我遇到許多管理者，他們要雇傭的員工僅僅是他們上一個雇傭的翻版。作為一個測試管理者，你必須對你需要什么人做出評估。假設(shè)現(xiàn)在你的部門滿是極好的探索型的測試員。如果你還要雇另一個探索型的測試員，也許比你現(xiàn)在的要好，但是他對你的空白領(lǐng)域有作用嗎？也許有，也許沒有。

　　工作的最佳人選也許就是你現(xiàn)在這個小組里所沒有的類型。最佳人選或許并不“適合”你通常的工作方式。作為一個測試管理者，雇傭一個最佳的員工要用發(fā)展的雇傭策略，面試時要檢驗(yàn)他是否符合這個策略。這可以讓你找到最適合這份工作的人員，他能夠完成必要的工作。

　　2.計劃 每周與你的每個小組成員在不被打擾的環(huán)境進(jìn)行談話

　　最為一個測試經(jīng)理，主要工作之一就是定期評定你的組織做了些什么并且是怎樣做的。你還要為你的員工做一個報告，關(guān)于充分了解他們正在做什么和他們是怎樣做的，以此來給做他們正式的和非正式的工作成績考核。如果你沒有了解到每個人的動態(tài)你就不應(yīng)該對你的報告滿意。

　　我定期地給我的小組成員每周在不被打擾的條件下做一對一的談話。(當(dāng)我管理12個員工的時候，我計劃 在另外一周會見另一些人)。我每周用30分鐘來和每個員工談?wù)勊麄兊墓ぷ鳎核麄児ぷ髦械膯栴}或是意見；他們是否需要幫助，他們的表現(xiàn)和他們達(dá)到目標(biāo)的興奮。我一般計劃 一周的某天來進(jìn)行一對一談話。我事先計劃 出和每個人的特定時間，接下來我親自會見他們每個人。如果我們不能把所有需要談到的細(xì)節(jié)都包括，我們會計劃 另外一個時間來繼續(xù)。

　　許多管理者說他們沒有時間在一周會見每一個員工來談他們的工作。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果我不能計劃 時間和我的員工進(jìn)行每周的談話，他們會來打擾我的工作，因?yàn)樗麄儫o論如何還是必須要來找我。

　　如果你計劃 和你員工的談話，你必須減少計劃外的打擾(既有他們的也有你自己的)，并且更多的了解他們在做什么。當(dāng)你清楚你的小組正在做的，你才能更有效率地幫助他們明確優(yōu)先應(yīng)該做的工作，重聚資源，重新計劃工程的部分，排除障礙等等。

　　3.假定員工知道如何完成他們的工作的人員

　　因?yàn)楹芏喙芾碚咂鸪踝龅氖羌夹g(shù)工作，他們知道他們的員工現(xiàn)在從事的工作。他們認(rèn)為他們現(xiàn)在知道。如果你已經(jīng)管理了兩三年，你也許還沒有你的技術(shù)員工知道的多，尤其是怎么樣完成日常工作。

　　你或者你的前任者雇傭你小組的員工。假設(shè)你雇傭這些人因?yàn)槟阏J(rèn)為他們能夠完成工作，如果你設(shè)想每個人都知道如何完成他們的工作，你將得到比假設(shè)他們都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些員工在無論你設(shè)想是否都能成功完成工作，但是有些員工將會被你對他們的想法所影響工作。

　　因?yàn)槲抑牢业膯T工都知道怎樣做他們的工作，我給他們分派任務(wù)。問他們是否需要幫助，然后留他們獨(dú)自完成(除非他們尋求幫助)。我的意思并不是你不應(yīng)該在他們工作的時候和他們說話，你只是不該打擾他。打擾可以分為幾種不同的形式：

　　·如果你在不知不覺的情況下來到他身后，來到他的肩膀旁邊，問他：“進(jìn)行的如何了？”，尤其是在他們絞盡腦汁仍不得其解時,這將仍然不能使你對他們的要求達(dá)到。

　　·如果你每日 都問，更糟的是每個鐘頭都問，他們是如何做的。這看起來就像對你員工進(jìn)行微機(jī)管理，很惹人煩。畢竟,你沒有工作要做嗎？另外,他們會以為你認(rèn)為他們不知道該如何完成工作。

　　·如果當(dāng)他們沒有問你意見，你說“我會用這種方法”。這種予以打擊的幫助不會有用。

　　·如果你不確定怎樣能知道你的員工是否勝任，和每一個小組成員商討尋求幫助的時機(jī)。每個人，包括你自己，應(yīng)該選擇一個規(guī)則來知道他或她什么時候成為了一個令人討厭的家伙了。我的一個客戶有一個15分鐘法規(guī)。如果有人在某方面令人討厭持續(xù)15分鐘以上，他就必須停止并且和別人談?wù)勊墓ぷ鳌?/p>

　　當(dāng)你分配工作時，問問你的員工是否明白該做什么，他或她是否有方法完成。確定工作進(jìn)程，如果員工遇到麻煩，他應(yīng)該主動找你尋求幫助，但是如果你堅決干涉，你的員工將會把找你尋求幫助作為最后的解決方法。

　　4.對待你的員工要用他們能接受的方式,而不是你可以自己可以接受的方式

　　“對待別人要用你愿意接受的方式”(己之不予，勿施于人)――這條黃金法則可能會對許多生活中的純的社交因素有效，但是并不是總對工作有用。

　　有效率的管理者知道他的每一個員工需要怎樣的對待方式。當(dāng)其他的人更樂意接受更多的信息。一些人去需要特定的任務(wù)和指示。一些因?yàn)榻鉀Q新的，很棒的，復(fù)雜的問題而更有沖勁，但是還有一些只是對他們已經(jīng)知道如何去處理的問題而感到舒服。

　　另外，針對于不同的工作，我們都喜歡不同的認(rèn)同方式。金錢不是表示認(rèn)同的唯一方式，你可以用其他的方式來酬勞你的員工。有些人喜歡對他個人的感謝，有人樂意在公眾面前的認(rèn)可，一些喜歡以M﹠M方式，或者是獎勵電影票，還有人希望有團(tuán)隊的排隊來慶祝。記住無論什么的激勵你的方式都不一定能激勵你小組的每一個其他成員。和你的小組成員們通過討論來了解他們每個人對獎勵比較喜歡的給予方式。創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境。

　　5.重視結(jié)果而非時間

　　許多認(rèn)可建立在員工完成工作的時間上，而不是他們最后的成績上。但是，花費(fèi)在工作上的時間不一定和創(chuàng)造性有必然的聯(lián)系。如果你真的想改善對創(chuàng)作性和工作效率的認(rèn)可的話，不妨考慮保證你員工每周只工作40個小時。我常常聽到一種表示對員工的異議就是“你整整一天什么都做不出來。”假設(shè)你自己處在一個巨大的障礙前，考慮你可以做什么來解決的時候，你是不是取消了會議？你的小組成員能否井然有序地計劃 他們的工作以至于能夠最大限度發(fā)揮創(chuàng)造性？

　　當(dāng)人們每周工作超過40個小時的時候，他們開始在工作的時候關(guān)心他們自己的事。他們花錢，他們給很久沒有聯(lián)系的人打電話，因?yàn)樗麄円恢倍荚诠ぷ鳌?/p>

　　一旦你創(chuàng)造了一個環(huán)境，讓員工在工作時間完成工作，開始鼓勵他們每周不要超過40小時，接著你就可以基于他們在40個小時能夠完成的工作量給他們酬勞。我總是發(fā)現(xiàn)這樣能夠提升創(chuàng)造力(因?yàn)閱T工不能在太疲勞的狀態(tài)下完成工作，這是因?yàn)樗麄冊诠ぷ鲿r不能關(guān)心自己)。

　　當(dāng)你開始注意規(guī)律，不僅僅是時間，還包括更容易地給員工的表現(xiàn)給予精確的適度的評價。你的員工是否完成了他們的計劃和測試設(shè)計？當(dāng)他們開發(fā)測試的時候，他們還要修訂那些他們需要的改進(jìn)的部分？(如果你只是注意有多少測試可以使用，我可以重復(fù)地開展相同的測試)計劃每周工作40個小時，并且為你要在這段時間完成的工作付報酬。

　　6.承認(rèn)自己的錯誤

　　每個人都會犯錯。他們會因?yàn)橥涢_會而使客戶發(fā)怒。承認(rèn)你犯錯是令人尷尬的。我們中的許多人認(rèn)為對小組承認(rèn)自己犯錯會失去尊嚴(yán)。

　　如果你不是經(jīng)常犯錯，你承認(rèn)錯誤的時候其實(shí)能夠贏得尊敬。如果你忘記一次會議，你為此道歉，其他的人會理解你并且最終原諒你。

　　不管你做了什么，不要否認(rèn)或故意忽略你的失誤。故意忽略不會讓錯誤消失這只會讓錯誤成長為怪物。最近，有一個委托人在會上對他的員工大聲斥責(zé)。會后，他認(rèn)識到他不應(yīng)該那樣在小組會上那樣做。他只是想讓他們安心工作，等過幾天再道歉。

　　我建議在他們對他積累怒氣之前，應(yīng)該用正確的方式和他的員工交談。他起初不愿意，但是他后來還是溫和地在兩天后和他的每個員工單獨(dú)進(jìn)行了交談。每個人都是這樣對他說的：“我只是在會后才對你感到生氣的。如果您能夠立即和我談?wù)?，我就不會把它們積累起來。但是現(xiàn)在已經(jīng)兩天過去了,我仍然對您感到生氣，事實(shí)上，我還更加惱火，我現(xiàn)在不能確信現(xiàn)在是否能相信您。我不介意你對我們大吼，但是我不能確定是否還會再這樣做。

　　我的客戶不知道應(yīng)該如何處理這種情況。他認(rèn)為他的等待是正確的，但是卻讓問題變得更加嚴(yán)重。他已經(jīng)決定再也不會犯這樣的錯誤了，而且會立刻和會員工交流。

　　他的員工用了好幾個月來重新相信他，但是我的這位客戶的確通過承認(rèn)過錯而增加了他的個人魅力?，F(xiàn)在，他和他的員工對這件事可以當(dāng)做是玩笑來說。他們說這是他的認(rèn)知和能力的巨大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　7.決定承擔(dān)一個項目必須首先問你的組員是否有能力完成

　　當(dāng)你是一個下級的員工，你的老板對你說“我們是否可以在下個十月完成項目？”回答說“當(dāng)然”會令人驚訝。但是，你的員工會因?yàn)槟慊卮?ldquo;我要考慮一下。”而表示贊賞。

　　即使你已經(jīng)在考慮這個問題，告訴了你的員工你們將來做它，你還是應(yīng)該得到足夠的信息來考慮。你應(yīng)該從這幾方面來看：

　　·一段時間內(nèi)，你也許會因?yàn)榱硪患ぷ鞫械綄@個問題迷惑。

　　·也許有你正被其它需要考慮的問題所累，因?yàn)槟悴辉儆邢嗤臅r間像你第一次看到它的時候。

　　·如果你“訓(xùn)練”你的上司讓你的回答有漏洞，你的上司會繼續(xù)給你讓你回答他的壓力。

　　·當(dāng)你與你的員工在做決定之前討論問題時，你應(yīng)該把這些和他們說一說：

　　·我想知道是什么讓你想做這個項目。

　　·我不怕告訴我的上司要怎么處置它。

　　在決定做一個項目之前先好好做考慮是一種對你員工的尊重。另外，考慮他們的想法也會使你從他們那里贏得尊重和忠誠。

　　8.計劃定期的學(xué)習(xí)

　　作為管理學(xué)的一部分，測試是一種挑戰(zhàn)和對規(guī)則的經(jīng)常性的改變。因?yàn)榻?jīng)常的改變，要制定定期的學(xué)習(xí) 計劃。如果你沒有基于不斷的變化而學(xué)習(xí) 你的員工，你就會有損失。

　　學(xué)習(xí) 可以是關(guān)于特定項目或者是技術(shù)。你可以進(jìn)行訓(xùn)練用不同的方法：

　　·提供一個簡單的午餐，讓每個你的每個組員討論一個特定的領(lǐng)域。這特別對同時要做很多不同項目的小組有用。當(dāng)每個人做不同的項目，這會有助于每個人了解你小組所有的工程。

　　·做一個對每個部門的階段說明。無論幸運(yùn)與否，每個部門都會有和你小組相仿的工作，但是一般來說其它部門都不知道另外的部門在做什么。

　　·如果你們有交叉利益的小組，你可以讓兩個小組都展現(xiàn)他們各自為公司所作的項目，或者只是針對你的測試小組。

　　·邀請外面的專家來講一個特定的技術(shù)或者一種項目。這些專家或者是專業(yè)的顧問，善演講的人，也或是一個博學(xué)的朋友或同事。

　　·如果你買了工具或者已經(jīng)進(jìn)行了學(xué)習(xí) ，考慮組織一個內(nèi)部的“使用者”會議。人們可以在那里分享他們使用這種工具的感受并且討論它的問題，優(yōu)點(diǎn)和惡作劇。這特別對有缺陷的追蹤系統(tǒng)和構(gòu)造管理系統(tǒng)有效果。

　　9.計劃測試

　　作為一個測試經(jīng)理，你不可能有時間去做所有你想做的事。所以，計劃你和你小組能做什么。作為測試經(jīng)理，首先應(yīng)該確定自己的任務(wù)，是在發(fā)布之前找到大的缺陷？還是評估軟件的狀態(tài)？或者是幫助開發(fā)經(jīng)理在發(fā)布之前做風(fēng)險評估？你的任務(wù)有可能是其中一項又或者是其中幾項結(jié)合。無論是怎樣，在進(jìn)入的玩命工作時期之前,對測試進(jìn)行計劃,你組里的每個人都要竭盡全力你不需要做所有的事。你不是對所有事都計劃而是精簡，你就會有時間,然后你就可以計算出你能再做什么。

　　測試的計劃是對每個產(chǎn)品或是對各個開發(fā)階段的產(chǎn)品開展測試的策略。測試要多嚴(yán)格？什么測試不用進(jìn)行？你在測試?yán)镆糜布蛙浖哪切┙M合？什么樣的組合不能作為徹底的，可能的，在所有的測試?yán)锒歼\(yùn)用到的。

　　測試是一種危險的評估。你和你項目里的其它成員能夠進(jìn)一步做出決定：你樂意對產(chǎn)品的測試部分和非測試部分冒多大的的險？

　　一旦你決定要測試什么，對每個產(chǎn)品發(fā)展發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)是對每一項發(fā)布挑剔的重要性評判的客觀的標(biāo)準(zhǔn)。“如果那樣將會不錯”不是步伐標(biāo)準(zhǔn)。“如果不那樣做客戶將會置我們于死地”才是發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)的組成部分。

　　如果你計劃一個測試并和你的組員一起開展項目,你不能一直只扮演一個守門人的角色。你無須停止準(zhǔn)許運(yùn)用。你和你的項目小組或者你和項目經(jīng)理一起制定評判的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你們都通過了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以交貨了。加入你們沒有達(dá)成共識，誠實(shí)的，決定你下一步該做什么。我所有做過的項目當(dāng)中，我們都必須對發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，所以我們?yōu)榇艘恢惫ぷ?一些客戶提出了很苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，我們最后也達(dá)成了共識。他們更換了文件當(dāng)中的發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，解釋他們在項目小組里的位置，并且支配管理，最后交接工作。