管理溝通已不再是次要的或無關(guān)企業(yè)全局的一個(gè)局部性、部門性質(zhì)的技巧,而越來越多地和越來越真實(shí)地表現(xiàn)為就是企業(yè)管理本身

　　“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

　　——美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特

　　在現(xiàn)代資訊經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜和加快，全球化和資訊化、知識化勢如破竹，企業(yè)因此必須在更大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈繁雜的競爭態(tài)勢下生存發(fā)展。同時(shí)企業(yè)本身的規(guī)模越來越大，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成越來越復(fù)雜，相關(guān)的企業(yè)、人群越來越多，對市場和企業(yè)自身的把握越來越困難，企業(yè)員工之間利益、文化越來越呈現(xiàn)出多元化特征，企業(yè)內(nèi)外部人員間的矛盾和沖突不斷在增加┅┅以上所有這些問題，都必須依賴于良好的管理溝通來解決。從20世紀(jì)80年代起，管理溝通逐漸引起了許多企業(yè)管理專家和企業(yè)管理者的關(guān)注和正視，是十分自然、正常和必然的現(xiàn)象。

　　溝通左右企業(yè)興衰成敗

　　不久前，美國國家訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會公布了對世界各國經(jīng)理人的綜合能力評鑒測試結(jié)果。結(jié)果顯示，英國經(jīng)理人的12項(xiàng)關(guān)鍵管理能力的平均分?jǐn)?shù)為57%，美國為56%，加拿大為55%，而中國為48%。其中，中國經(jīng)理人行政能力明顯比歐美高，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高達(dá)75%。但是中國經(jīng)理人的溝通能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方。

　　溝通作為美國商學(xué)院的一門必修課，其起因來自于1990年1月在美國發(fā)生的“阿維安卡52航班墜機(jī)事件”。

　　1990年1月25日19：40，阿維安卡52航班飛行在美國新澤西海岸上空37000英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。20：00，由于嚴(yán)重的交通問題，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知52航班的飛行員，要求他們的航班必須在機(jī)場上空盤旋待命。20：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告他們的“燃料快用完了”。雖然機(jī)場航空交通管理員收到了這一信息，但在21：24之前，飛機(jī)沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，而在飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。

　　21：24，52航班第一次試降，由于飛行高度太低且能見度太差，無法保證安全著陸，試降失敗。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴航空交通管理員新分配的飛行跑道“可行”。21：32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另外兩個(gè)引擎也停止了工作，耗盡燃料的52航班于21：34墜毀于長島，機(jī)上73名人員全部遇難。當(dāng)調(diào)查人員調(diào)查了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的航空交通管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因正是溝通的障礙。為什么一個(gè)簡單的信息既未被清楚地傳遞，又未被充分地接受呢?下面就是管理當(dāng)局對這一事件進(jìn)行的深入分析。

　　首先，飛行員一直說他們“油量不足”，航空交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)航班被延誤時(shí)，航空交通管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，則航空交通管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位航空交通管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。”遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的航空交通管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。

　　其次，52航班飛行員的語調(diào)也并未向航空交通管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多航空交通管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但是他們向肯尼迪機(jī)場傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。

　　最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場的職權(quán)也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當(dāng)對緊急情況正式報(bào)告之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，美國聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。

　　正是這次航空史上慘痛的教訓(xùn)，使得美國從航空業(yè)開始關(guān)注溝通，并把溝通列為美國商學(xué)院的一門課程進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究。研究不僅包括組織內(nèi)部應(yīng)該如何進(jìn)行有效溝通，而且包括關(guān)注員工的“道德底線”溝通，即員工在什么情況下，會準(zhǔn)確向管理者報(bào)告“情況有多糟”。研究者發(fā)現(xiàn)，員工都有“大事化小，小事化了”之心，希望盡可能地掩蓋自己的過失。然而，這樣的掩蓋最終造成的后果就是，未能在問題發(fā)生的初期，引起管理層的重視，偏差越來越大，最終給企業(yè)造成不可估量的損失。

　　管理與溝通如影隨形

　　溝通專家夸克認(rèn)為：“華而不實(shí)的信息溝通并不能保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好”。在他看來，企業(yè)內(nèi)部溝通工作的重點(diǎn)不應(yīng)該是備忘錄、時(shí)事通訊、語音郵件、電子郵件及局域網(wǎng)等“有害無益的溝通手段”，而應(yīng)當(dāng)是實(shí)現(xiàn)信息傳遞的價(jià)值，或者說借助內(nèi)部溝通幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而完成這一工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變才是關(guān)鍵所在?？淇诉M(jìn)一步解釋了企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的方法：

　　身為經(jīng)理人員，自然善于發(fā)布信息。但他們應(yīng)盡早進(jìn)行具體的溝通規(guī)劃工作。這樣一來，他們就不會將注意力僅局限于溝通的手段上，而是通過幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)增加價(jià)值。

　　經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)對信息溝通工作有一個(gè)較為宏觀的把握，摒棄對那些“有害無益的”信息媒介的依賴。因?yàn)樗鼈儾粌H占用員工的時(shí)間，而且可能造成混淆。經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)集中精力，努力使信息通訊的投入轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營利潤，并對溝通的各個(gè)組成部分進(jìn)行整合，使其作為一個(gè)整體為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，而不是令其各自為政、相互制肘。

　　看待價(jià)值有很多不同的方法。其中一種就是著眼于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)——溝通是達(dá)到這一目標(biāo)的手段之一，所以我們最好從企業(yè)的目標(biāo)著手進(jìn)行分析——即企業(yè)希望取得什么成就？在它為此奮斗的過程中存在哪些障礙？與其把溝通推上管理日程，不如先著手解決早已在日程計(jì)劃 之中的事務(wù)，因?yàn)檫@樣做將會更有價(jià)值。

　　從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)面臨的困難包括：客戶保有率低、贏取客戶的成本過高、企業(yè)內(nèi)部協(xié)作不夠、交叉銷售與客戶服務(wù)工作有待改進(jìn)、市場份額下降、管理成本增加以及員工離職率過高等等。

　　內(nèi)部溝通可以幫助企業(yè)解決經(jīng)營方面的問題，但是首先必須找出困擾企業(yè)內(nèi)部客戶的問題。只有能看出問題所在的人才能真正了解溝通的價(jià)值。如果企業(yè)內(nèi)部人員意識不到問題的存在，那么無論你為他們做什么，他們也不覺得這是在幫他們解決問題。例如，只有在企業(yè)認(rèn)識到員工離職率過高已經(jīng)成為一個(gè)大問題時(shí)，針對這一問題所進(jìn)行的內(nèi)部溝通工作才能有效地發(fā)揮提高員工保有率的作用。

　　有時(shí)候企業(yè)對自身發(fā)展戰(zhàn)略并沒有明確的概念，或者僅把溝通部門看作一個(gè)發(fā)布信息的機(jī)構(gòu)而已。即便如此，經(jīng)理人員只要能更有效進(jìn)行溝通工作，仍然可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。要達(dá)到這一目標(biāo)，可以采取下列方法：

　　一是提高信息質(zhì)量——使用更加簡練流暢的語言，傳遞更加明確的信息。

　　二是提高現(xiàn)有溝通渠道的效率，例如，采取面對面會談的方式溝通比簡單的信息交流更重要的事務(wù)。

　　三是限制信息源的數(shù)量并對溝通渠道進(jìn)行準(zhǔn)入限制，以減少信息發(fā)布的數(shù)量。

　　在有些企業(yè)，雖然溝通部門的工作人員不能參與制定經(jīng)營戰(zhàn)略，但他們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^提高溝通程序的效率、減少成本為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值——這種結(jié)果肯定是企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)所樂于看到的。大多數(shù)從事溝通工作的人都必須既是戰(zhàn)略家與顧問，又是妙筆生花的寫手。因?yàn)椴还芷髽I(yè)有多出色的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果不能明確地表述出來，也是毫無意義的。

　　例如，某個(gè)企業(yè)的員工曠工問題嚴(yán)重。雖然企業(yè)高層不斷下發(fā)文件，員工們?nèi)匀徊磺宄绻ζ髽I(yè)運(yùn)營造成的巨大影響。溝通部門的工作人員通過改進(jìn)公告所使用的語言，使其明白易懂，最終有效地提高了員工對企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注與工作興趣，從而降低了員工缺勤率。

　　具有諷刺意味的是，最普遍的問題恰恰是最基本的問題，比如企業(yè)采用高層下達(dá)文件的辦法與員工進(jìn)行溝通，錯(cuò)誤地認(rèn)為應(yīng)用高科技就是高手法的溝通方式。但是，在那些一心進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)中，面對面的交流方式已經(jīng)逐漸淡出了。有些溝通人員錯(cuò)誤地認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)所謂的“電子商務(wù)”就是要把所有的溝通工作都通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行。同時(shí)，人們也過高地估計(jì)了企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)轉(zhuǎn)型與溝通方面的作用。

　　溝通成就新型組織成長

　　企業(yè)管理溝通雖然如此重要，訖今為止，對它的研究卻不理想。由于時(shí)代、經(jīng)濟(jì)背景不同，在以往的管理理論和實(shí)踐中，管理溝通一直沒有獲得獨(dú)立和顯著的研究與關(guān)注。這種狀態(tài)一直持續(xù)到20世紀(jì)70年代才有所改變。

　　70年代，歐美發(fā)達(dá)國家一些管理學(xué)者開始從組織行為學(xué)研究和社會心理學(xué)研究中，引伸出組織溝通研究，進(jìn)而創(chuàng)造和發(fā)展出基本的管理溝通概念，并逐步細(xì)化研究，形成了溝通的一些初步理論。

　　從20世紀(jì)90年代開始，信息學(xué)的出現(xiàn)和發(fā)展，已經(jīng)極大地改變了溝通學(xué)的理論框架。因此，真正的企業(yè)管理溝通學(xué)作為一門完全獨(dú)立的管理學(xué)科出現(xiàn)在現(xiàn)代管理理論叢林中，至今仍只是剛剛開始。管理溝通學(xué)說的出現(xiàn)，是管理學(xué)理論在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下理論發(fā)展的一種必然。事實(shí)上我們看到，整個(gè)企業(yè)管理學(xué)理論作為一門獨(dú)立的社會科學(xué)的歷史也很短，只有大約一百年的歷史。這還包括了古典管理學(xué)的發(fā)展期在內(nèi)。至于發(fā)源于美國的現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)，真正開始從經(jīng)濟(jì)學(xué)中分離、獨(dú)立出來，世界管理學(xué)界一般公認(rèn)在20世紀(jì)50年代，以美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克在1954年《管理的實(shí)踐》的出版為其標(biāo)志。管理溝通學(xué)理論作為現(xiàn)代管理學(xué)理論在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的一種新理論、新觀點(diǎn)，必然只能在企業(yè)管理理論與實(shí)踐發(fā)展到人類社會進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)才能產(chǎn)生和發(fā)展。

　　但這并不表示在20世紀(jì)80年代以前，就一直沒有任何管理溝通的研究和論述。其實(shí)管理溝通一直存在于人們的各種管理實(shí)踐力，管理溝通理論也一直以其它的名詞或方式或明或暗地存在于以往的各種管理思想、理論中，大量滲透和潛伏在管理的其它結(jié)構(gòu)、功能元素中，如在管理的控制、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、員工關(guān)系、客戶關(guān)系管理、企業(yè)文化之中。在本論文第二章的論述中，通過回顧和分析古典和現(xiàn)代管理學(xué)在各個(gè)歷史階段的發(fā)展，以及其間各個(gè)管理理論對于管理的論述，就可以發(fā)現(xiàn)：管理就是溝通，管理一直與溝通緊密相伴。

　　很明顯,在新的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理溝通已不再是次要的或無關(guān)企業(yè)全局的一個(gè)局部性、部門性質(zhì)的技巧,而越來越多地和越來越真實(shí)地表現(xiàn)為就是企業(yè)管理本身,溝通的任務(wù)就是管理的任務(wù),溝通的功能就是管理的功能。在這樣的時(shí)代背景下,傳統(tǒng)的管理溝通理論已經(jīng)不能很好地勝任新的歷史時(shí)期企業(yè)管理溝通的需要，新時(shí)期企業(yè)管理正在呼喚新的管理溝通理論,給企業(yè)的管理理論與實(shí)踐帶來創(chuàng)新和突破。

　　哈佛大學(xué)教授約柴·本科勒分析說，請首先思考一下，豐田汽車的模式是如何戰(zhàn)勝泰勒和福特的。泰勒模式是這樣一種典型：它試圖去度量和定義生產(chǎn)系統(tǒng)中所有的人力和資源。科學(xué)管理的宏愿是建立一個(gè)單一、完整的系統(tǒng)。在這樣的系統(tǒng)中，所有與人有關(guān)的變量（這些是怠工、人為錯(cuò)誤的根源）能夠被分離出來并加以控制。福特模式繼承了這種愿景，把管理知識嵌入到了由大量嚴(yán)格的任務(wù)明細(xì)和規(guī)則指導(dǎo)的技術(shù)平臺——流水線。而與之相比，在豐田生產(chǎn)方式中，角色分工要少得多，角色定義也更模糊；團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員均可執(zhí)行所有的任務(wù)；他們受到鼓勵(lì)去嘗試、提高，允許他們失敗、并進(jìn)一步適應(yīng)，而最為首要的是溝通。這樣的系統(tǒng)是基于信任與合作。在他看來，隨著現(xiàn)代生活日益錯(cuò)綜復(fù)雜，我們需要在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中重新植入人的因素。必須將我們的靈魂放回系統(tǒng)內(nèi)部。如果多年的人工智能研究給了我們啟示，那就是帶給人類真知灼見的事物往往無法復(fù)制和組織,位于這些新系統(tǒng)中心的是能夠進(jìn)行判斷、嘗試、學(xué)習(xí)和適應(yīng)的人。但是允許人類自主性的同時(shí)，也要為人類的缺陷提供空間。雖然這種理念與20世紀(jì)的主流系統(tǒng)設(shè)計(jì)截然不同，我們現(xiàn)在必須將注意力轉(zhuǎn)向建造一個(gè)新的系統(tǒng)。它支持人類的社會性——考慮別人及其需求的能力，選擇與社會利益一致的目標(biāo)而不是利己主義的能力。未來的挑戰(zhàn)在于怎樣建造一個(gè)系統(tǒng)，它允許我們最大限度地進(jìn)行探索、試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和交流。這樣才能夠促進(jìn)合作，并使得人類揚(yáng)長避短。