授權(quán)是與授責(zé)聯(lián)系在一起的,授權(quán)必須授責(zé),授權(quán)也必須授責(zé)。但在企業(yè)管理實踐中,往往存在一種授責(zé)不授權(quán)的現(xiàn)象,讓人去干事,卻又不給予干事所必須的資源支配權(quán)力,讓人無論怎么努力也難有業(yè)績,使下屬員工倍受挫折。
為什么授責(zé)不授權(quán)?原因大體包括四個方面:
n 上司對他沒有足夠的信任,不敢授權(quán)給他;
n 上司本身也不具備他所需要的全部資源;
n 上司的權(quán)力欲望過大,不愿把權(quán)授給他人;
n 他本人不愿接受所授權(quán)力。
在第一種情況下,這本身就是用人的錯誤。對他不信任,不敢把權(quán)授給他,就不應(yīng)該把他放在這個崗位上承擔(dān)這個職責(zé)。既然已經(jīng)把他放到了這個崗位上,就應(yīng)該無條件地授權(quán)。授了權(quán)并不意味著下屬就可以運用這個權(quán)力去為所欲為,上司還掌握著監(jiān)督控制的權(quán)力。當(dāng)他的權(quán)力不是用于做好工作時,可以收回這個權(quán)力。
在這個問題上,因為受中國傳統(tǒng)文化的影響,存在一個誤區(qū),這就是“用人不疑、疑人不用”。這是在對人性的把握上存在偏差的一種用人觀念。人的任何一個行動都有自己的目的和追求。也就是說,任何一個人的行為都只是服務(wù)于他自身的目的和追求。如果他擁有了權(quán)力,而沒有外在監(jiān)督和控制,不免會拿這種權(quán)力進行私人交易。所以根據(jù)人性的這一特點就決定了用人必須“疑”,“疑人”也必須用。也就是說,對于任何一個人授予了權(quán)力,也必須對他進行監(jiān)督控制,以防他把所獲得的權(quán)力用于工作職責(zé)之外的私下交易。對于存在缺點和不敢充分信任的人,也必須授予權(quán)力,前提是只要他能夠做好這一工作。因為授出的權(quán)力,仍然可以對他使用權(quán)力的方向、方式、方法,進行監(jiān)督和控制。
沒有監(jiān)督和控制的權(quán)力,或者權(quán)力運用人對運用權(quán)力造成的不良后果,承擔(dān)不了責(zé)任,這就必然會造成權(quán)力的濫用。即使是你的兒子也不例外,因為兒子也有自己獨立的利益和追求。之前所講的兒子采購吃回扣的例子就是典型。
在第二種情況下,上司本身沒有權(quán)力,沒有資源授給他的下屬,他卻要他的下屬去完成沒有資源支持的工作,這本身也是一種錯誤。造成這種狀況的原因有二:
一是上司本人不具備這種資源,而他卻又必須去做這個事。這大都是因為他的上司沒有給他這個授權(quán),卻又授予了這個責(zé),使他選擇了逃避的辦法。他選擇以此來敷衍他的上司,說他已經(jīng)把這個事落實到具體的人了。當(dāng)具體承擔(dān)這件事的人提出資源支持的時候,他再去找他的上司。這樣,便于與上司進行溝通。
二是他本人是個空想派,有了一個好的想法無論條件是否具備都強調(diào)要立即行動,并讓下屬創(chuàng)造條件完成。
在現(xiàn)實中,這種上司雖然不是很多,但仍是經(jīng)常碰上。我在江蘇曾遇到這樣一位老板,他的態(tài)度就是要求下屬創(chuàng)造條件去工作,還直言不愧地說:“如果都具備這些條件,我還要你們來干什么?”但是,他的企業(yè)現(xiàn)在面臨的危機很大,中高管理人員流失率高達三分之二。的確,如果下屬碰上這樣的上司,除了選擇馬上辭職離開外,就只能硬著頭皮混下去。這會給他們造成很大的心理負擔(dān),使他們產(chǎn)生受挫感。這種事是必須避免的。
在第三種情況下,是因為上司會感到有權(quán)力損失,授出一分權(quán)力,自己的權(quán)力就會減少一分。
在第四種情況下,下屬員工本人不愿接受所授權(quán)力,因為權(quán)力和責(zé)任是聯(lián)系在一塊的,接受了權(quán)力也就要接受全部的責(zé)任。這一般是被授權(quán)人感到履行職責(zé)有困難時的選擇。不接受權(quán),也不承擔(dān)責(zé)任。