一、人的四項基本天賦

心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應(yīng)：

• 心靈：孫悟空

  一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

• 理智：唐僧

  唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環(huán)境的有限認(rèn)知。江流象征生命長河里意識的無始無終。

• 情感：八戒

  八戒原本是天蓬元帥，統(tǒng)帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現(xiàn)。

• 身體：沙僧

  沙僧象征一個人角色感（其社會化關(guān)系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構(gòu)成一個組織的質(zhì)料而存在。

《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現(xiàn)的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯(lián)用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯(lián)用，構(gòu)成“意識”；也可以與八戒代表的情聯(lián)動，“情意”。

2、四項基本天賦與西方古典哲學(xué)概念的對應(yīng)：

亞里士多德關(guān)于事物的存在與發(fā)展的四因說：認(rèn)為有四項基本因素決定事物的存在與發(fā)展：動力因、目的因、形式因、質(zhì)料因。

• 心靈：動力因——它是事物構(gòu)成與發(fā)展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構(gòu)成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

• 理智：目的因，事物自有性質(zhì)與外部世界的關(guān)系形成了其發(fā)展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認(rèn)知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么?？梢园牙碇潜扔鞒梢粋€房子在建造過程中的藍(lán)圖，在建好后它的一切功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)料等方面要求的達(dá)成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

• 情感：形式因，事物所具備的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，機(jī)制。金剛石與石墨都是碳原子構(gòu)成，但因結(jié)構(gòu)不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區(qū)別于另一個人，同樣的外部環(huán)境輸入可以有完全不同的反應(yīng)，它反映了人的情操不同。它對應(yīng)一個組織的架構(gòu)與內(nèi)部流程；

• 身體：質(zhì)料因，事物是由什么東西構(gòu)成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產(chǎn)財富。

3、人的四項基本天賦間的關(guān)系

人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。

理智與情感是兩種力量，也同時構(gòu)成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規(guī)定性，即當(dāng)下的人不可能超越于其當(dāng)下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發(fā)展的四項基本需要

愿景、使命、內(nèi)部運營（結(jié)構(gòu)與流程）、價值觀與文化

1、基本概念

• 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達(dá)成的目標(biāo)圖景；

• 使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

• 結(jié)構(gòu)與流程：組織存在的形式因——結(jié)構(gòu)與流程構(gòu)成了組織的能力；

• 文化與價值觀：組織存在的質(zhì)料因。組織成員共有的行為規(guī)范，知識結(jié)構(gòu)，成員個體能力構(gòu)成了組織的筋骨血肉。

2、企業(yè)存在與發(fā)展的四項基本原因

企業(yè)的存在與發(fā)展取決于如下四項原因：

• 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創(chuàng)設(shè)者創(chuàng)造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；

• 動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當(dāng)服務(wù)客戶是誰，它發(fā)自自身與客戶需要能夠為客戶創(chuàng)造怎樣的價值；

• 形式因：它的內(nèi)部組織架構(gòu)，相應(yīng)的內(nèi)部流程是什么，這個企業(yè)機(jī)器有什么能力；

• 質(zhì)料因：企業(yè)由怎樣的人構(gòu)成——這些人有怎樣的價值觀、知識經(jīng)驗、個人技能；企業(yè)由怎樣的有形資產(chǎn)構(gòu)成：其廠房設(shè)備、辦公場所、流動資金、無形資產(chǎn)、品牌、知識產(chǎn)權(quán)等等。

一個組織的良好存在與發(fā)展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態(tài)發(fā)展。

一個企業(yè)（一項事業(yè)）的領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)家）是這個企業(yè)，或這項事業(yè)命運的承載者，他的責(zé)任與使命來源于企業(yè)如上4方面的共同需要。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的四項基本職責(zé)

探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則

1、基本概念

• 探索航向：在對企業(yè)使命認(rèn)知的基礎(chǔ)上建立愿景、目標(biāo)及路徑；

• 建立組織與充分授權(quán)：通過組織建設(shè)與流程打造及其相應(yīng)更新使組織形成形式因；

• 以身作則：作為企業(yè)組織的人格化代表，身先士卒，帶領(lǐng)組織成員不斷向前。

2、領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)四項基本職責(zé)的思想與行為模式

• 東方哲學(xué)：《大學(xué)》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

• 西方哲學(xué)：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習(xí)慣。積極主動、以終為始、要事第一（內(nèi)功）；知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效（外功）；不斷更新（內(nèi)外兼修）。

• 圣丹斯諾言：如果你向自然環(huán)境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的挑戰(zhàn)和機(jī)遇找到適合個人的、具體的解決方案。

3、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者四項基本職責(zé)同時可以描述為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。四項基本職責(zé)的落實，就是抓住了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。

那么什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？如何描述戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略如何得到執(zhí)行？

四、戰(zhàn)略思維的一般框架

1、什么是戰(zhàn)略？

“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標(biāo)后，決定如何采取行動和分配資源，以達(dá)成目標(biāo)。”

                            ——錢德勒（1962）哈佛企業(yè)史教授

簡言之，戰(zhàn)略就是目標(biāo)和路徑。

2、戰(zhàn)略如何描述？

作為對組織目標(biāo)與實現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略描述構(gòu)架——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

組織的愿景、使命、價值觀相對固定 ，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式未發(fā)生根本性變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與梳理一般僅僅被看作目標(biāo)及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略兩個相對的概念來描述組織的戰(zhàn)略構(gòu)架。

• 外部戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——企業(yè)通過做那些業(yè)務(wù)（如一家制造業(yè)企業(yè)，面對何種類型的市場需求做何種產(chǎn)品；一家金融服務(wù)業(yè)企業(yè)，針對哪些客戶提供哪些金融產(chǎn)品服務(wù)），以實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般由市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略組成。

  市場戰(zhàn)略：企業(yè)面向哪些客戶群體、區(qū)域、需求層次；

  產(chǎn)品戰(zhàn)略：企業(yè)用何種技術(shù)路線、通過怎樣的產(chǎn)品組合滿足市場需求；

  競爭戰(zhàn)略：企業(yè)對位次競爭目標(biāo)的選取，在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位于領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是填空補(bǔ)缺；對學(xué)習(xí)與競爭標(biāo)桿的選擇。

  企業(yè)有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（外部戰(zhàn)略），要同時通過內(nèi)部戰(zhàn)略的實施，設(shè)計相應(yīng)的組織及其流程，建立價值鏈各環(huán)節(jié)的實現(xiàn)方式（商業(yè)模式），建立一條高效的價值鏈的通道。

• 內(nèi)部戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略——有形及無形價值鏈長期發(fā)展戰(zhàn)略。

  有形：研發(fā)、營銷、制造、采購等等；

  無形：人力、財務(wù)、IT等等。

  制造企業(yè)的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產(chǎn)品創(chuàng)造流程（新產(chǎn)品開發(fā)）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及日常經(jīng)營的服務(wù)支持流程，如戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)流程等。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

• 戰(zhàn)略地圖：

  可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區(qū)域，分別對應(yīng)4個維度；財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

  奇妙的是，這4個維度呈現(xiàn)出與組織的目的因、動力因、形式因和質(zhì)料因的對應(yīng)關(guān)系，又可從中找到與領(lǐng)導(dǎo)者4項職責(zé)的對應(yīng)關(guān)系。

  戰(zhàn)略地圖的四個維度以一個或多個戰(zhàn)略主題及其相應(yīng)舉措相聯(lián)結(jié)，也就是說企業(yè)有形的成條塊分割的職能業(yè)務(wù)，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯(lián)動起來。

  哈默《流程再造》所倡導(dǎo)的流程化管理，可以理解為以業(yè)務(wù)開發(fā)與運營為核心的運作模式?？梢约傧胍粋€復(fù)雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業(yè)務(wù)的2維矩陣?yán)铩９I(yè)2.0時代企業(yè)，項目主要通過職能分工主導(dǎo)運作；工業(yè)3.0時代及以后，企業(yè)需要借助業(yè)務(wù)優(yōu)先的內(nèi)部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應(yīng)。

• 平衡計分卡：

  針對戰(zhàn)略地圖所確定的目標(biāo)，梳理出戰(zhàn)略主題及相應(yīng)要完成的戰(zhàn)略課題（或稱為舉措，細(xì)化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標(biāo)。平衡計分卡指標(biāo)與傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)的不同在于，所有任務(wù)與指標(biāo)的設(shè)置均是以戰(zhàn)略主題的完成為導(dǎo)向。

3、戰(zhàn)略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業(yè)自身資源（Corporate）。

通過對細(xì)分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標(biāo)和路徑，企業(yè)一把手推動建立相關(guān)責(zé)任組織，授權(quán)賦能推進(jìn)執(zhí)行。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

1. 通過市場、產(chǎn)品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風(fēng)暴，初步形成戰(zhàn)略目標(biāo)與主題；

2. 專業(yè)的調(diào)查，可以設(shè)置專門的部門或聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)；

3. 再一次討論并就目標(biāo)與路徑、關(guān)鍵組織與責(zé)任人達(dá)成共識；

4. 大家分別制定自己的目標(biāo)；

5. 共同討論確定并付諸執(zhí)行；

6. 過程管理并不斷更新。

4、戰(zhàn)略如何執(zhí)行

推動戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行是企業(yè)家的日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織探索航向，企業(yè)家需親力親為，與團(tuán)隊一起，在進(jìn)行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達(dá)成團(tuán)隊的共識，進(jìn)而相應(yīng)完善組織、分權(quán)賦能并以身作則，踐行目標(biāo)。分權(quán)賦能后還要進(jìn)行過程關(guān)鍵節(jié)點的掌控，如通過周期性的會議（如戰(zhàn)略管理委員會、產(chǎn)品經(jīng)營委員會）及專題性的會議（如##業(yè)務(wù)開發(fā)專題會），確保關(guān)鍵課題、關(guān)鍵流程節(jié)點目標(biāo)的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領(lǐng)導(dǎo)者的要事是只做最核心的事。

• 領(lǐng)導(dǎo)者最核心的事是什么：傾聽來自組織內(nèi)外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領(lǐng)組織實現(xiàn)目標(biāo)。

• 具體要承擔(dān)起如下4項基本職責(zé)：通過探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則承擔(dān)使命，帶領(lǐng)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)并抵達(dá)一個又一個里程碑目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的所有職責(zé)，可以理解為以建立戰(zhàn)略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環(huán)管理過程。

本文作者孫恒政，任職于北汽福田。