資金鏈斷裂的表象是香港 上市 公司事件導(dǎo)致融資與貸款受阻，但這只是多米諾骨牌中的第一張。四分五裂的管理、家族成員各自為政，是多米諾骨牌的第二張、第三張——從第一張牌倒下逐級傳遞，最終將中大集團(tuán)逼到絕境。

徐中大1978年開始創(chuàng)業(yè)。1986年，利用鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的機(jī)會，承包了射陽縣一家汽車修理廠。以此為基礎(chǔ)，徐中大逐步創(chuàng)辦東方實(shí)業(yè)、東方特種車修理等公司，涉足汽車修理、烤漆房設(shè)備等業(yè)務(wù)。1994年中大集團(tuán)組建，徐中大任董事長，弟弟徐連寬任副董事長。眾多家族成員進(jìn)入 企業(yè)管理 層，為中大集團(tuán)后來的紛爭埋下了隱患。

2001年，徐中大聘請?jiān)辔桦娖鞲笨偛脧堄袂鍝?dān)任中大國際控股有限公司（下稱“中大國際”）董事會副主席。2002年，中大集團(tuán)收購鹽城中威客車，隨后陸續(xù)收購南京金陵客車、 北京 燕京客車公司，獲得一類客車生產(chǎn)資質(zhì)。中大集團(tuán)貸款數(shù)量增加，亦是集中在這一時(shí)期。

因上市公司想要上馬新能源車項(xiàng)目，徐氏兄弟與張玉清矛盾激化，此事演變?yōu)閮善鹬缚睾拖愀凵鲜泄就Ｅ疲蔀橹写蠹瘓F(tuán)各種危機(jī)同時(shí)爆發(fā)的導(dǎo)火索。

2012年，徐中大邀請同門親戚、北京創(chuàng)益能源控股有限公司董事長徐耀群重組中大集團(tuán)，約定后者注入5000萬元資金，并承諾后續(xù)注入資金以發(fā)展新能源車。為表明姿態(tài)，徐中大當(dāng)起了甩手掌柜，董事長交由徐耀群擔(dān)任。為了削弱管理難度，徐耀群分別任命徐中大父親徐步俊、三弟徐連寬、四弟徐仕擔(dān)任副董事長、總裁、常務(wù)副總裁，此舉進(jìn)一步強(qiáng)化了中大集團(tuán)家族式管理特征。

“自去年9月以來，由于香港中大國際事件的發(fā)生，其負(fù)面影響不斷顯現(xiàn)，加之集團(tuán)高層思想上、認(rèn)識上的不完全統(tǒng)一，逐步形成各自為政、四分五裂的狀況，由此而產(chǎn)生了兩大危機(jī)：一是集團(tuán)的管理危機(jī)，二是集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。”2012年5月，徐中大在內(nèi)部會議上說。

而自徐耀群介入始，中大集團(tuán)開始有5個(gè)決策者出現(xiàn)。“我父親、我、三弟徐連寬、主管汽保的四弟徐仕、中大集團(tuán)汽車工業(yè)公司董事長徐耀群，現(xiàn)在中大一共有五個(gè)老板。老大多了必定翻船。”徐中大表示。

企業(yè)內(nèi)部決策中，兄弟三人意見時(shí)常不一致。作為公司創(chuàng)始人，鹽城市政府雖然沒有明確徐中大具體股權(quán)數(shù)字，但其第一決策者的身份從未動搖。但從徐耀群聯(lián)合徐步俊、徐連寬、徐仕開始，徐中大實(shí)際掌管者身份開始動搖。

2012年，徐仕將其掌管的汽保業(yè)務(wù)搬遷至阜寧，成立中一汽保集團(tuán)。名義上雖然沒有分家，但實(shí)質(zhì)上汽保集團(tuán)已經(jīng)不再隸屬于中大集團(tuán)。

最穩(wěn)定的收益源被抽走，中大境況日趨艱難。債務(wù)壓力與上市公司資金需求之下，2012年中大集團(tuán)共產(chǎn)生近3億元的資金缺口，資金鏈終于斷裂。當(dāng)年起中大集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營停頓，員工工資與“三金”停發(fā)停繳，大量員工流失。

徐中大懊悔的第二件事，是沒有在時(shí)機(jī)最成熟的時(shí)候，與徐連寬各自將股權(quán)明確。根據(jù)鹽城市政府股權(quán)分配方案，“集體所有制”企業(yè)中大集團(tuán)大股東為徐中大、徐連寬兄弟二人，共同持有52.5%；職工共享股42.5%，射陽縣持有5%。后期四弟徐仕進(jìn)入管理層，使得情況進(jìn)一步復(fù)雜化。

在內(nèi)部會議上，徐中大毫不避諱地說：“面對困難和危機(jī)，集團(tuán)高層有人若無其事、與己無關(guān)，甚至故意回避、逃避、躲避、怕?lián)?dāng)……各人都有自己的小算盤、自己的一本賬，集團(tuán)的管理形成了真空，職工比喻集團(tuán)是三個(gè)老板、三駕馬車，各吹各的號、各拉各的調(diào)，形成了集團(tuán)管理的危機(jī)。”

兄弟之間利益沖突使中大集團(tuán)管理分崩離析。“成立集團(tuán)之后，就應(yīng)該采用現(xiàn)代化的管理和 職業(yè) 經(jīng)理人 制度，但中大（集團(tuán)）還是手工作坊式家族管理的辦法。”接近中大集團(tuán)高層的一位人士說，他在幾年前就認(rèn)為中大集團(tuán)會出現(xiàn)大危機(jī)，“只是時(shí)機(jī)的問題”。

徐中大亦意識到這一點(diǎn)，但當(dāng)家族成員進(jìn)入公司并形成既定利益格局時(shí)，試圖制約就異常艱難。按照徐中大的設(shè)計(jì)，中大集團(tuán)“上策”為出售中大汽車集團(tuán)60%股權(quán)，徐氏兄弟、職工共享股和射陽縣持有剩余40%。徐中大在企業(yè)內(nèi)部多個(gè)場合承諾和要求，重組之后家族成員不得在公司內(nèi)擔(dān)任任何職務(wù)。

反思中大集團(tuán)35年發(fā)展，徐中大認(rèn)為“最大的失誤就是用自家兄弟”。今年4月，52歲的徐中大早早立下遺囑，遺囑中要求“我家后三代只做股東，不參與管理”。