1 沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略就是一種思維的高度，一種打仗的方法

 

　　 最近國內(nèi)風(fēng)起云涌，全世界跟中國產(chǎn)生了很大的互動，變化非常大。在這樣的背景下沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略就是一種思維的高度，一種打仗的方法。在最壞的時候也有最好的企業(yè)，代表一個企業(yè)不應(yīng)該依賴時機。

 

　　現(xiàn)在不僅美國的金融情況不好，歐洲的麻煩也比較大，這種動蕩代表以后的歐洲和美國他們的消費必然會減少，也代表中國的外銷必然會越來越困難，而且這是中長期的，不是短期的現(xiàn)象。所以我們的外銷越來越難的情況下，就需要重新平衡。

 

　　在這種情況之下我們不能掉以輕心，世界經(jīng)濟都產(chǎn)生變化了，增長模式都轉(zhuǎn)變了，我們國家能不轉(zhuǎn)變嗎？國家都變了產(chǎn)業(yè)能不變嗎？產(chǎn)業(yè)都變了各位的企業(yè)還能不變嗎？如果還照過去的模式去經(jīng)營企業(yè)很容易遭到淘汰。過去我們一直以為大環(huán)境的增長會拉動經(jīng)濟的增長，我告訴各位，這種大環(huán)境、宏觀環(huán)境拉動企業(yè)的增長環(huán)境可能不復(fù)存在了，所以你要打破一個思維，不是經(jīng)濟在增長你就會增長，現(xiàn)在是互有漲跌，產(chǎn)業(yè)不能建立在大環(huán)境產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上，現(xiàn)在的競爭是非常激烈的，現(xiàn)在許多的產(chǎn)業(yè)競爭模式都在改變，所以你不能停留在過去。

 

　　所以很多產(chǎn)業(yè)都要回歸原點，怎么回歸原點呢？我們先看一下全球的商業(yè)，世界最著名的品牌像阿瑪尼、LV、香奈兒現(xiàn)在都在大幅下跌，反而是二線品牌H&M、UNIQLO、ZARA在大幅上升。所以金融危機打亂了原來的游戲規(guī)則，經(jīng)濟的劇變必然會影響世人的價值觀，進而影響消費習(xí)慣和模式，因此競爭模式就被打亂了，競爭的基礎(chǔ)回歸原點，原來那些招可能都沒用了，這就是為什么亂世能出英雄。因為終端改變了，消費模式就改變了，所以原來的那些招都沒有用，所以亂世才出英雄。所以我可以很負責(zé)任地跟各位講，中國未來三到五年之內(nèi)，會出現(xiàn)很多新的商業(yè)領(lǐng)袖，我走了這么多國家，看了那么多國家的經(jīng)濟，都是在經(jīng)濟危機中產(chǎn)生的。問題是你如果成為新的商業(yè)領(lǐng)袖，如果利用這次金融危機，利用這次國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變形態(tài)變成商業(yè)領(lǐng)袖了，我們要去改變一些思維模式，我們要以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式設(shè)計，因為所有的機會對于所有人都是均等的，那么如何抓住機會建立自己的競爭力，進而成為行業(yè)新的英雄領(lǐng)袖呢？所以我們要怎么做呢？在洞察機會和變化的同時，要形成分析決策能力，我們必須有一套仿真模型，在問題點和機會庫里通過系統(tǒng)的方法和工具來規(guī)劃出新的商業(yè)模式。

 

　　中國現(xiàn)在已經(jīng)進入到一個非常敏感的時代，企業(yè)做得好就可能實現(xiàn)超常規(guī)的利潤增長，做不好就可能會死亡，我們怎么做轉(zhuǎn)進呢？這時候你就必須要戰(zhàn)略地去做一些事情。

 

　　今天有三大主題和大家分享，第一是變化，這個變化你看不明白就很難去制定未來的發(fā)展方向。第二個是拿掉限制，到底是什么限制了我們的發(fā)展？第三個是重構(gòu)，我們怎么樣重構(gòu)我們的戰(zhàn)略？重構(gòu)我們的商業(yè)贏利模式？

 

　　 2變則生不變則亡，目前中國有三大轉(zhuǎn)變，企業(yè)也要順勢而變

 

　　 在不同時期我們的戰(zhàn)略也要不一樣，一定隨著大環(huán)境的演變和產(chǎn)業(yè)的演變更新戰(zhàn)略。

 

　　我們先來談變化。我剛才講到世界的變化是經(jīng)濟增長模式轉(zhuǎn)變，世界的消費者也轉(zhuǎn)變了，但是中國也跟著變。中國有三大轉(zhuǎn)變，第一個轉(zhuǎn)變就是在客戶的變化上，低消費人群減少、中高端消費者增加，消費者變得更加成熟和理性；這導(dǎo)致“從客戶源頭出發(fā)”的國際企業(yè)營銷優(yōu)勢更易發(fā)揮，中國企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性營銷受阻。第二個轉(zhuǎn)變在成本結(jié)構(gòu)上，中國企業(yè)面臨勞動力、能源、原材料、土地、環(huán)保等成本增加；而外資企業(yè)生產(chǎn)本地化或到成本更低的其他國家生產(chǎn)，導(dǎo)致中國企業(yè)低成本優(yōu)勢逐步消失。第三個轉(zhuǎn)變在競爭模式上，國際產(chǎn)業(yè)資本和金融資本如洪水猛獸沖擊國內(nèi)市場，入世后的競爭真正顯現(xiàn)；而外貿(mào)出口面臨人民幣匯率升值、出口退稅減少、國際貿(mào)易保護主義等影響。

 

　　 所以引出的一些核心問題是什么？一個是戰(zhàn)術(shù)性的營銷策劃和傳統(tǒng)性成本控制已經(jīng)沒有突破空間，中國企業(yè)開始進入盈虧變化的臨界點，死亡還是超常規(guī)增長可能只有一線之差。所以維持現(xiàn)狀往往都是死亡，如果你能重新做戰(zhàn)略重構(gòu)和商業(yè)模式重構(gòu)往往就進入到超常規(guī)增長。所以未來的出路在哪里？企業(yè)必須建立戰(zhàn)略總部，擺脫游擊打法；通過全球和中國宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)趨勢的掌握，進行集團性的整體商業(yè)盈利模式，同時實現(xiàn)“客戶價值、內(nèi)部成本、競爭模式”的突破，才能實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)利潤增長。

 

　　然后我要問各位三個問題，第一個問題，為什么有些企業(yè)能夠不斷平穩(wěn)度過經(jīng)濟危機，成為百年企業(yè)？第二個問題，為什么有些非常成功的企業(yè)卻在經(jīng)濟危機中轟然倒地？第三個問題，如何理解經(jīng)濟危機是企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的最佳時機？我們該怎么做，才能利用這個機會成為戰(zhàn)略模式的一個契機呢？

 

　　第一個就是變則生不變則亡，以前的成功不是未來的成功，延續(xù)昨日的解決方案往往變成今天的經(jīng)營困境。只有不斷重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè)，才能一次又一次抵御外部環(huán)境的沖擊，成為偉大的公司。如果你活得很滋潤，往往就是危機的開始。上次我到鎮(zhèn)江去，那里有一個企業(yè)是國家三大投資平臺之一，那個投資平臺的老總牛得不得了，因為去年經(jīng)過他經(jīng)受的流水大概有五百多億。我當(dāng)時就給他預(yù)警，我說國家要出臺一些政策打壓房地產(chǎn)市場，你現(xiàn)在做得好不代表未來做得，他說怎么可能啊，政府給我這么多土地讓我搞建設(shè)，我有用不完的錢，我說你錯了，四大國有銀行現(xiàn)在的流動資金都非常緊，你要小心。最近打電話給我，說教授你講得真準(zhǔn)，我現(xiàn)在很困難，現(xiàn)在很多工程在建設(shè)沒資金了，所以過去的增長模式不代表未來的增長模式。所以各位要知道，經(jīng)濟越變動，越得修外功，有很多企業(yè)都是在修內(nèi)功，修到后來你發(fā)現(xiàn)機會來了，你反而抓不住。經(jīng)濟危機的本質(zhì)是什么？是亂世才能出英雄，它的方法就是四個字“不破不立”，消費模式都改變了你還不變？那你一定完蛋了。

 

　　 3未來中國企業(yè)有三大機會

 

　　 那未來有什么機會呢？未來有三個外部機會，第一個要解讀政府政策，這個非常重要，它是一個短期利用思維，所以你要順勢而為，政府怎么拉你就怎么動，政府沒有拉你就不要亂動，往往你亂動了就輸?shù)袅?。舉個例子，河南有一個煤化工行業(yè)，我們在河南做了一個項目也是非常大，過去政府是支持煤化工行業(yè)的發(fā)展，所以河南也是很支持的，現(xiàn)在就開始打壓了，水的政策也變了，超額用水就會被處罰到數(shù)倍的價格，所以水費的價格會越來越高，所以你的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃必須要改變。

 

　　第二個是著眼產(chǎn)業(yè)價值鏈中長期布局做大做強，這個核心就是以外部資源整。我上次到臺灣去看到一個朋友是做電機行業(yè)的，我問你做這個行業(yè)好不好？他說不好，有好多企業(yè)都倒閉了。因為臺灣很多的相關(guān)企業(yè)都到中國大陸來發(fā)展了，所以我講臺灣的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)沒有了，可是大陸的很多產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)沁€沒有形成，所以形成了一個很大的機會。我就問他，臺灣已經(jīng)沒有了，大陸還沒有形成，我說你到哪里發(fā)展？當(dāng)然是大陸了，所以產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃也是一個很好的出路。

 

　　第三個外部機會，就是訴求消費者。這是一種長期應(yīng)用本質(zhì)性的改變，以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式設(shè)計，今天我們重點要講第三點。生產(chǎn)型企業(yè)不能只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還要做到6+1和產(chǎn)業(yè)鏈整合，就是其他的六大環(huán)節(jié)也很重要，從設(shè)計環(huán)節(jié)到最后的品牌，有太多環(huán)節(jié)都是高盈利環(huán)節(jié)，那你為什么只做制造這個環(huán)節(jié)呢？所以你就要轉(zhuǎn)變成服務(wù)型的生產(chǎn)型企業(yè)，三產(chǎn)還有很多機會。

 

　　 三產(chǎn)有兩種，一種是服務(wù)制造業(yè)的服務(wù)業(yè)，第二種是服務(wù)消費者的服務(wù)業(yè)，任何一個行業(yè)都必然有最終消費者，最終消費者改變了就會產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈改變。所以既然考慮到最終消費者，我們的企業(yè)不管是二產(chǎn)還是三產(chǎn)或者是一產(chǎn)，就要考慮到你有沒有可能增加政府效能或人民生活品質(zhì)的提升，這就是訴求消費者?？匆幌轮袊F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和世界的對比，中國的第三產(chǎn)業(yè)占GDP的比例仍遠低于第二產(chǎn)業(yè)占比，41.1%的比例不但遠低于發(fā)達國家和地區(qū)，也遠低于世界平均水平，甚至比發(fā)展中國家的水平海低十幾個百分點。然后我們看一下二產(chǎn)與三產(chǎn)的變化趨勢，如果三產(chǎn)要發(fā)展就必須要消費，服務(wù)業(yè)最大的動力在于消費，我們就看一下中國的居民儲蓄情況。中國的居民儲蓄存款22萬億，企業(yè)存款16萬億，加其他各類存款，存款總額47萬億，中國的個人金融資產(chǎn)中不是銀行定存就是股票、基金，將近72%是以現(xiàn)金和存款的形式存在的。由于政府和私營部門提供的保障水平比較低，中國消費者儲蓄的主要目的是應(yīng)對醫(yī)療、社保和養(yǎng)老方面的保障危機。大家發(fā)現(xiàn)最近政府在完善醫(yī)療保險、社保，這就是讓消費者對未來充滿信心，只有充滿信心才會去消費。所以這方面是一塊龐大的市場，各位千萬不要錯過。

 

　　 4最重要是把客戶價值做好，只要你把“明月”做好，很多人就會買你的產(chǎn)品

 

　　 有一句話叫“千江有水千江月”，什么是“明月”？就是把客戶價值做好。其實我們每一個人的心里就好像有一湖水鏡，這個水鏡會映著明月，以為什么有些產(chǎn)品做出來瞬間就爆量，因為大家看到這個東西對我有利，很多人想盡辦法去順應(yīng)別人，還不如把“明月”做好。所以我常常跟企業(yè)家在講，最重要是把客戶價值做好，只要你把明月做好，很多人就會買你的產(chǎn)品。

 

　　所以我們進入第二個主題，我們要把“限制”拿掉，到底是什么限制了我們的能力，讓我們?nèi)o法做出“明月”呢？我們的思維過去是僵化的，我們過去的成功讓我們的思維僵化，因為環(huán)境變化了我們沒有變，所以我們要把大家的思維僵化的限制打掉。那要怎么做呢？我要先回來講一下企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。我在投資銀行業(yè)這么多年，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)沒有方向感，沒有系統(tǒng)性，思維是錯誤的。一個企業(yè)經(jīng)營一定要把收入做好，如果收入做不大，你的企業(yè)一定有問題。收入往往代表兩種利益，一個利益是市場占有率，收入越大的人在市場的占有率就越大。

 

　　各位有沒有看過日本相撲？相撲的場地是一個圓圈，這叫市場的范圍。有沒有看到身材瘦小的拿冠軍的？沒有，為什么沒有？市場份額就是一個力學(xué)關(guān)系，一旦你做大了，就可以利用很多源。第二個是成長速度，我舉個例子，今天你的市場做了一億，整個市場賣了兩億，你的市場份額是多少？50%。明年你做了兩億，你成長多少？100%?？墒俏腋嬖V你，市場的容量從兩個億變成十個億，代表市場份額變成多少？20%，這是什么道理呢？這告訴你，本來的市場份額是50%變成20%，你讓出了30%的江山，這代表你的成長速度過慢。收入代表兩個意義，一個叫市場占有率，一個叫市場的成長速度，這兩個加起來代表兩個字，你有沒有“發(fā)展”，所以市場是非常重要的。

 

　　 5沒有固化的產(chǎn)品，只有進步的解決方案，需求邊界是可以突破的

 

　　 我們今天要跟各位講幾個路徑，第一要突破客戶的邊界，第二要突破需求的邊界，第三要突破產(chǎn)業(yè)的邊界。

 

　　所以傳統(tǒng)的思維就是客戶細分或注重原理，鎖定獨具價值的目標(biāo)客戶。下面我要跟各位講另外一個原理，就是突破性的非客戶原理，我們要整合非客戶的共同需求。舉個例子，打高爾夫球很困難，最困難的是你控制不好，當(dāng)你用力的時候全身都走形。一直到有一天，有一家卡羅韋公司出來說，不是你們的錯，是我們的錯，因為我的球桿做得太小了，所以他們就發(fā)明了一個球桿頭，有這么大，不管你的動作姿勢好不好，打出去之后一定是又高又準(zhǔn)又穩(wěn)。

 

　　所以重構(gòu)客戶方法的重要方面是關(guān)注采購者和使用者的不同需求，轉(zhuǎn)變客戶定義，沒有做不到的事，只有想不到的事。我們的客戶里面其實都存在一個客戶鏈，在大多數(shù)的行業(yè)中，參與競爭的企業(yè)對目標(biāo)客戶的定義都大同小異，但是事實上都存在著一個客戶鏈。

 

　　再舉一個例子，諾和諾德最開始是做胰島素的，但是當(dāng)胰島素生產(chǎn)也趨向成熟的時候，它發(fā)現(xiàn)這樣比拼下去到最終無路可走，如果現(xiàn)在合成的胰島素和人體的胰島素已經(jīng)百分之百相同，請問你還在盯什么？所以諾華諾德在80%多的時候已經(jīng)看到無路可走了，這個時候它就有了一個轉(zhuǎn)變，它就從一個工廠變成客戶病人的護理公司，就從二產(chǎn)轉(zhuǎn)三產(chǎn)，如此一來整個盈利模式全部轉(zhuǎn)變，它將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器，從而成功轉(zhuǎn)型。在1985年的時候諾和諾德發(fā)明了諾德筆，它看起來不像針，而且簡單方便、準(zhǔn)確、仿若無痛。它完全站在了消費者的角度來考量，所以它為什么能夠持續(xù)領(lǐng)先？因為它的產(chǎn)品越來越好，不斷地改善治療效果，讓你過更美好的生活、更輕松的生活、更方便的生活，讓你的生命充滿了樂趣，即使你是糖尿病病人，你也活得有尊嚴，然后我們就會看到不同客戶訴求的超常規(guī)利潤增長點。

 

　　下面我們看一下需求邊界的突破。在同樣訴求上競爭只會殺敵一千自損八百，陷入高成本競賽，而減少投入就會陷入降低競爭力的困境；此時，需要改變需求模型提出新價值主張，讓競爭對手自廢武功。所以我們要怎么做？誰打破舊的訴求競爭，誰就能贏得新客戶而創(chuàng)造新的利潤價值。

 

　　為什么行業(yè)被先驅(qū)者死死的占領(lǐng)？如何突破現(xiàn)有的行業(yè)邊界，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)而成為新的產(chǎn)業(yè)先驅(qū)？行業(yè)是沒有邊界的，邊界是行業(yè)競爭者為自己設(shè)定的門檻，把自己鎖起來，對于客戶來講是沒有行業(yè)邊界的。所以沒有固化的產(chǎn)品，只有進步的解決方案。

 

　　所以不要害怕天才，不要害怕世界一流的企業(yè)，你們可以打敗他們。所以我跟各位講了這么多，最后給各位講三點，最重要的就是要找本質(zhì)，你這個行業(yè)的本質(zhì)是什么，如果你找不出來，你就對行業(yè)認識不清。第二個你要找出關(guān)鍵，一定要把關(guān)鍵點抓到才能掌握核心，第三個你必須要把能力和資源找出來，最后把本質(zhì)發(fā)揮到淋漓盡致，這樣你就成功了。所以你要記得，不管如何以客戶端為首找出行業(yè)的本質(zhì)，第二個一定要找到這個本質(zhì)的關(guān)鍵節(jié)點找出來，第三個找出自己有什么能力和資源，這樣就可以把本質(zhì)發(fā)揮得淋漓盡致，因此你就成功了。

 

　?。ū疚母鶕?jù)汪俊宏現(xiàn)場演講摘錄 整理人：司超慧）