產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多層次性,以及低端消費(fèi)為主體的龐大國內(nèi)市場,是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的兩大特點(diǎn)。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,就建立在這兩大基石之上,由此總結(jié)出了中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新七大路徑。
近年來,由于無法完成產(chǎn)業(yè)升級,中國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)先方面乏善可陳,但是,關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新,卻如火如荼,儼然成為潮流。在中國,商業(yè)模式的創(chuàng)新,顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。
中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新,必須建立在深刻洞察中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之上。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多層次性,以及低端消費(fèi)為主體的龐大國內(nèi)市場,是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的兩大特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)使中國企業(yè)的存在形態(tài)充滿無數(shù)的可能性質(zhì),而這正是中國企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的根基。
中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,包含以下7大模式。
一 新舊產(chǎn)業(yè)結(jié)合催生的商業(yè)模式
奉行此種商業(yè)模式的中國企業(yè),大多集中在新式服務(wù)行業(yè),其特點(diǎn)是用新的技術(shù)與新的運(yùn)營方式,改變傳統(tǒng)行業(yè)的運(yùn)做模式,形成一種新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合的模式。最典型的如芒果網(wǎng),攜程網(wǎng)等。
芒果網(wǎng)通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業(yè)領(lǐng)先者,跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則,改變行業(yè)和企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成,這也就在商業(yè)模式上同競爭對手形成了差異性。
另外,已經(jīng)成為中國連鎖酒店標(biāo)桿的如家,其實(shí)也是新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)酒店行業(yè)的結(jié)合,而目前,如家的商業(yè)模式被形象地形容為“水泥+鼠標(biāo)”,足見其特點(diǎn)。
其特點(diǎn)很明顯,通過新的技術(shù)手段互聯(lián)網(wǎng)(新興的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域),整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源(酒店,銀行,航空等)
而這種普遍的模式,其存在的根基,在于中國層次眾多的行業(yè),為跨層次的行業(yè)資源整合提供了廣闊的機(jī)遇。
二 產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸
這種模式存在的根基,在于中國龐大的市場,使中國“脅市場以令諸侯”。我們經(jīng)常說,中國企業(yè)技術(shù)水平低,但是,中國龐大的市場,亦是一種巨大的優(yōu)勢。通過集中市場資源,進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)倒逼”,逆向或者順向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈。
最典型的是百麗,其不僅是鞋業(yè)巨頭,更向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型,從上游產(chǎn)業(yè),延伸到下游產(chǎn)業(yè)??v向打通產(chǎn)業(yè)鏈。是典型的上游向下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。
而分眾收購新浪,攜其在傳播終端的強(qiáng)大渠道能力,向內(nèi)容及產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。則是向上游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。
近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭,主要從事媒體展示,后來其投資進(jìn)入媒體,自己做內(nèi)容,亦是從下游產(chǎn)業(yè)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸,而這種延伸的根基,就在于其在終端的無與倫比的強(qiáng)大能力。
在連鎖領(lǐng)域,也有一些企業(yè),向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年,亦開始根據(jù)顧客需要,進(jìn)行部門產(chǎn)品的自我加工,從傳統(tǒng)的零售商,向制造商轉(zhuǎn)變,國內(nèi)的國美,則聯(lián)合香港的新恒基集團(tuán),在沈陽建立了國美工業(yè)園,生產(chǎn)手機(jī),電視,電腦等產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸。
無論上游向下游,還是下游向上游,這種模式的特點(diǎn),都根源于某一個(gè)企業(yè)掌握了龐大的國內(nèi)市場。
三 全球化的逐步深化帶來的機(jī)遇
自中國加入WTO之后,中國企業(yè)利用全球資源的能力日益加強(qiáng),亦提供了很多創(chuàng)新商業(yè)模式的條件。
中國龐大的國內(nèi)市場,本土化人才在社會資源方面的無可替代性,都使中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找到互換資源的機(jī)會與籌碼。
近年來中國很多企業(yè),都在國際資本扶持下,迅速完成飛躍。
蒙牛在完成初期的發(fā)展之后,即獲得高盛,大摩等的強(qiáng)大資金支持,在國際大財(cái)團(tuán)的支持下,蒙牛從以前的潛力公司,即可進(jìn)化為現(xiàn)實(shí)的行業(yè)龍頭,借助資本的力量,完成了跨越式發(fā)展,而分眾,盛大,阿里爸爸等,均通過國際性財(cái)團(tuán),完成了初步的飛躍。
還有一些企業(yè),借助國際先進(jìn)技術(shù),完成了企業(yè)飛躍,最典型的是云南白藥和秦川機(jī)床。
云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭,愛爾蘭Alltracel制藥公司合作,開發(fā)出“白藥創(chuàng)可帖”,借助國際醫(yī)藥巨頭的力量,改變了白藥的功用,完成產(chǎn)品與商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新,其后,云南白藥在創(chuàng)可帖市場擊敗全球頭號創(chuàng)可貼巨頭強(qiáng)生。實(shí)現(xiàn)了“以強(qiáng)制強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
秦川通過并購控制了美國UAI,后者在機(jī)床方面的幾大全球性優(yōu)勢,其后,秦川掌握了機(jī)床方面的全球先進(jìn)技術(shù),其海外市場得到迅速發(fā)展。
TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM,其實(shí)也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯(lián)盟國際巨頭,獲得先進(jìn)技術(shù)模式,這種嘗試仍然具有積極意義。
值得說明的是,長江商學(xué)院一直強(qiáng)調(diào)整合全球資源,倡導(dǎo)新洋務(wù)運(yùn)動,某種意義上說,借助全球化的資源與技術(shù),亦為應(yīng)有之義。
四 中國市場壓力下的運(yùn)營模式創(chuàng)新
最近幾年,輕公司的模式,在中國比較流行,而這種模式的興起,主要是由于中國市場競爭的劇烈,成本壓力過大,迫使企業(yè)模式的改變。另外,在輕工行業(yè),國外的耐克等企業(yè)的商業(yè)模式,亦被國內(nèi)企業(yè)移植和改造。戴爾的直銷模式創(chuàng)造的根本,也在于企業(yè)成本壓力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市場后工廠”的模式,這種模式,使蒙牛比一般的企業(yè),少了庫存的壓力,也少了工廠管理的很多環(huán)節(jié),市場反應(yīng)更靈敏,這種模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業(yè)巨頭奧康,目前部分業(yè)務(wù)也仿耐克模式,只保留設(shè)計(jì),而分離制造。
前幾年比較受到推崇的PPG模式,雖然PPG遭遇資金危機(jī),但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結(jié)構(gòu)而言,PPG模式的核心在于生產(chǎn)銷售與供應(yīng)鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”:前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾;后者則是以“供應(yīng)鏈管理”著稱的香港利豐集團(tuán)。由于沒有工廠,沒有門店,PPG超低銷售成本對業(yè)界發(fā)起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL(凡客誠品),亦是靠這種模式崛起。
五 源于國內(nèi)市場劇烈競爭的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型
最近幾年的流行的所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新,其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,更新產(chǎn)品價(jià)值。實(shí)際上,這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進(jìn)軍汽車行業(yè)。
此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業(yè)的天花板,比亞迪于2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)。在當(dāng)時(shí)興起的“外行造車”熱潮中,淹沒了無數(shù)的知名企業(yè),奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo),乃至當(dāng)時(shí)盛極一時(shí)的格林柯爾,均以失敗告終,成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實(shí)是唯一的幸存者,至2009年,比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè),大有后來居上之勢。
事實(shí)上,相對很多企業(yè)失敗,比亞迪成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,具備幾個(gè)獨(dú)特的根基:其一是在主業(yè)方面,建立了絕對的競爭優(yōu)勢,使競爭者難以短期突破,避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂,為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時(shí)間,而奧克斯等企業(yè),本身在空調(diào)行業(yè)生存緊張,很容易陷入兩線作戰(zhàn)的境地;其二是在產(chǎn)業(yè)布局上,選擇了處于發(fā)展初期的,未來潛力巨大的行業(yè),可以迅速完成原始積累,不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭;過去幾年,中國汽車行業(yè)呈爆發(fā)式增長,去年更超越美國,成為全球第一產(chǎn)銷大國,比亞迪選擇汽車行業(yè)作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的方向,可謂明智。
在未來,隨著中國局部產(chǎn)業(yè)成為世界主流,將為很多企業(yè)的專業(yè)轉(zhuǎn)型,創(chuàng)造無數(shù)的機(jī)會。同時(shí),也早就新的商業(yè)模式。
六 根源于行業(yè)周期導(dǎo)致的并購式發(fā)展
進(jìn)入21世紀(jì)之后,殘酷的競爭,使很多企業(yè)利潤日益降低,而很多行業(yè)經(jīng)過20余年的發(fā)展,亦從培育期過度到成熟期,品牌集中亦成為必然,
同時(shí),境外財(cái)團(tuán)的進(jìn)入,也使并購方有了更多的資金支持,提供了放大產(chǎn)業(yè)的能力。由次,大規(guī)模兼并勢在必行,出現(xiàn)了一種并購式的發(fā)展模式。
在充分競爭行業(yè),這種特點(diǎn)更明顯。早年,德隆模式的核心,就是在競爭性行業(yè)并購,雖然最后失敗,但是德隆主要敗于資本運(yùn)營
,在產(chǎn)業(yè)方面,卻非無可取之處。
最典型的是美的近幾年的擴(kuò)張,美的通過并購榮事達(dá),小天鵝等,在冰箱,洗衣機(jī)等領(lǐng)域,完成了產(chǎn)業(yè)布局,目前,其冰箱和洗衣機(jī),均進(jìn)入行業(yè)前三名,并購相當(dāng)成功,同時(shí),美的也通過跨行業(yè)并購,實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,在大家電領(lǐng)域,成功從空調(diào)制造商,轉(zhuǎn)型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業(yè)的第二大品牌打下根基。
在未來的一些競爭性領(lǐng)域,大規(guī)模并購方興未艾,跨越式并購,將造就很多行業(yè)巨頭新的發(fā)展機(jī)會,亦創(chuàng)新新的商業(yè)模式。
七 新興技術(shù)與新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域
主要集中于互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的信息產(chǎn)業(yè),以及新的能源、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這兩大產(chǎn)業(yè)的與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)別是,得宜于新的產(chǎn)業(yè)模式,產(chǎn)業(yè)的起步并無明顯的發(fā)達(dá)國家與新興國家的區(qū)別,從產(chǎn)業(yè)肇始,即是全球化的開始,阿里巴巴,新浪,網(wǎng)易,百度等的崛起,亦為典型案例。
從創(chuàng)立伊始,除了市場在國內(nèi)以外,這些企業(yè)的運(yùn)營模式及已經(jīng)與國際接軌,而其資金來源,也多來自國際財(cái)團(tuán)的投資,結(jié)合中國市場與國際化運(yùn)營方式,是這種企業(yè)的普遍特點(diǎn)。
而無錫尚德,則是新興產(chǎn)業(yè)里的另外一種新型企業(yè)。
太陽能產(chǎn)業(yè)是新興產(chǎn)業(yè),而無錫尚德在進(jìn)入之初,即是一個(gè)國際化的企業(yè),資金來自境外風(fēng)投,人才來自硅谷,市場主要集中在歐洲等海外市場,原料亦主要來自歐美市場。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)亦非常合理。
新興產(chǎn)業(yè)將是中國唯一在起點(diǎn)上與發(fā)達(dá)國家同時(shí)起步的產(chǎn)業(yè),必然獲得國家大力扶持,亦會有廣闊的發(fā)展空間,其商業(yè)模式創(chuàng)新,亦將層出不窮。