產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多層次性，以及低端消費(fèi)為主體的龐大國內(nèi)市場，是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的兩大特點(diǎn)。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，就建立在這兩大基石之上，由此總結(jié)出了中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新七大路徑。

近年來，由于無法完成產(chǎn)業(yè)升級，中國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)先方面乏善可陳，但是，關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，卻如火如荼，儼然成為潮流。在中國，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。 

中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，必須建立在深刻洞察中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之上。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多層次性，以及低端消費(fèi)為主體的龐大國內(nèi)市場，是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的兩大特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)使中國企業(yè)的存在形態(tài)充滿無數(shù)的可能性質(zhì)，而這正是中國企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的根基。 

中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，包含以下7大模式。 

一 新舊產(chǎn)業(yè)結(jié)合催生的商業(yè)模式 

奉行此種商業(yè)模式的中國企業(yè)，大多集中在新式服務(wù)行業(yè)，其特點(diǎn)是用新的技術(shù)與新的運(yùn)營方式，改變傳統(tǒng)行業(yè)的運(yùn)做模式，形成一種新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合的模式。最典型的如芒果網(wǎng)，攜程網(wǎng)等。 

芒果網(wǎng)通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業(yè)領(lǐng)先者，跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則，改變行業(yè)和企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成，這也就在商業(yè)模式上同競爭對手形成了差異性。 

另外，已經(jīng)成為中國連鎖酒店標(biāo)桿的如家，其實(shí)也是新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)酒店行業(yè)的結(jié)合，而目前，如家的商業(yè)模式被形象地形容為“水泥+鼠標(biāo)”，足見其特點(diǎn)。 

其特點(diǎn)很明顯，通過新的技術(shù)手段互聯(lián)網(wǎng)（新興的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域），整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源（酒店，銀行，航空等） 

而這種普遍的模式，其存在的根基，在于中國層次眾多的行業(yè)，為跨層次的行業(yè)資源整合提供了廣闊的機(jī)遇。  

 二 產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸 

這種模式存在的根基，在于中國龐大的市場，使中國“脅市場以令諸侯”。我們經(jīng)常說，中國企業(yè)技術(shù)水平低，但是，中國龐大的市場，亦是一種巨大的優(yōu)勢。通過集中市場資源，進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)倒逼”，逆向或者順向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈。 

最典型的是百麗，其不僅是鞋業(yè)巨頭，更向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，從上游產(chǎn)業(yè)，延伸到下游產(chǎn)業(yè)?？v向打通產(chǎn)業(yè)鏈。是典型的上游向下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。 

而分眾收購新浪，攜其在傳播終端的強(qiáng)大渠道能力，向內(nèi)容及產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。則是向上游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。 

近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭，主要從事媒體展示，后來其投資進(jìn)入媒體，自己做內(nèi)容，亦是從下游產(chǎn)業(yè)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸，而這種延伸的根基，就在于其在終端的無與倫比的強(qiáng)大能力。 

在連鎖領(lǐng)域，也有一些企業(yè)，向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年，亦開始根據(jù)顧客需要，進(jìn)行部門產(chǎn)品的自我加工，從傳統(tǒng)的零售商，向制造商轉(zhuǎn)變，國內(nèi)的國美，則聯(lián)合香港的新恒基集團(tuán)，在沈陽建立了國美工業(yè)園，生產(chǎn)手機(jī)，電視，電腦等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)向上游產(chǎn)業(yè)的延伸。 

無論上游向下游，還是下游向上游，這種模式的特點(diǎn)，都根源于某一個(gè)企業(yè)掌握了龐大的國內(nèi)市場。 

三 全球化的逐步深化帶來的機(jī)遇 

自中國加入WTO之后，中國企業(yè)利用全球資源的能力日益加強(qiáng)，亦提供了很多創(chuàng)新商業(yè)模式的條件。 

中國龐大的國內(nèi)市場，本土化人才在社會資源方面的無可替代性，都使中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找到互換資源的機(jī)會與籌碼。 

近年來中國很多企業(yè)，都在國際資本扶持下，迅速完成飛躍。 

蒙牛在完成初期的發(fā)展之后，即獲得高盛，大摩等的強(qiáng)大資金支持，在國際大財(cái)團(tuán)的支持下，蒙牛從以前的潛力公司，即可進(jìn)化為現(xiàn)實(shí)的行業(yè)龍頭，借助資本的力量，完成了跨越式發(fā)展，而分眾，盛大，阿里爸爸等，均通過國際性財(cái)團(tuán)，完成了初步的飛躍。 

還有一些企業(yè)，借助國際先進(jìn)技術(shù)，完成了企業(yè)飛躍，最典型的是云南白藥和秦川機(jī)床。 

云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭，愛爾蘭Alltracel制藥公司合作，開發(fā)出“白藥創(chuàng)可帖”，借助國際醫(yī)藥巨頭的力量，改變了白藥的功用，完成產(chǎn)品與商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新，其后，云南白藥在創(chuàng)可帖市場擊敗全球頭號創(chuàng)可貼巨頭強(qiáng)生。實(shí)現(xiàn)了“以強(qiáng)制強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

秦川通過并購控制了美國UAI，后者在機(jī)床方面的幾大全球性優(yōu)勢，其后，秦川掌握了機(jī)床方面的全球先進(jìn)技術(shù)，其海外市場得到迅速發(fā)展。 

TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM，其實(shí)也是這種模式，不過其努力并未完全成功，但是，通過并購或者聯(lián)盟國際巨頭，獲得先進(jìn)技術(shù)模式，這種嘗試仍然具有積極意義。 

值得說明的是，長江商學(xué)院一直強(qiáng)調(diào)整合全球資源，倡導(dǎo)新洋務(wù)運(yùn)動，某種意義上說，借助全球化的資源與技術(shù)，亦為應(yīng)有之義。  

 四 中國市場壓力下的運(yùn)營模式創(chuàng)新 

最近幾年，輕公司的模式，在中國比較流行，而這種模式的興起，主要是由于中國市場競爭的劇烈，成本壓力過大，迫使企業(yè)模式的改變。另外，在輕工行業(yè)，國外的耐克等企業(yè)的商業(yè)模式，亦被國內(nèi)企業(yè)移植和改造。戴爾的直銷模式創(chuàng)造的根本，也在于企業(yè)成本壓力的加大。 

最典型的如早年的蒙牛，“先市場后工廠”的模式，這種模式，使蒙牛比一般的企業(yè)，少了庫存的壓力，也少了工廠管理的很多環(huán)節(jié)，市場反應(yīng)更靈敏，這種模式，是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業(yè)巨頭奧康，目前部分業(yè)務(wù)也仿耐克模式，只保留設(shè)計(jì)，而分離制造。 

前幾年比較受到推崇的PPG模式，雖然PPG遭遇資金危機(jī)，但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結(jié)構(gòu)而言，PPG模式的核心在于生產(chǎn)銷售與供應(yīng)鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”：前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾；后者則是以“供應(yīng)鏈管理”著稱的香港利豐集團(tuán)。由于沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對業(yè)界發(fā)起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL（凡客誠品），亦是靠這種模式崛起。 

五 源于國內(nèi)市場劇烈競爭的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 

最近幾年的流行的所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更新產(chǎn)品價(jià)值。實(shí)際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進(jìn)軍汽車行業(yè)。 

此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)。在當(dāng)時(shí)興起的“外行造車”熱潮中，淹沒了無數(shù)的知名企業(yè)，奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)，乃至當(dāng)時(shí)盛極一時(shí)的格林柯爾，均以失敗告終，成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實(shí)是唯一的幸存者，至2009年，比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè)，大有后來居上之勢。 

事實(shí)上，相對很多企業(yè)失敗，比亞迪成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，具備幾個(gè)獨(dú)特的根基：其一是在主業(yè)方面，建立了絕對的競爭優(yōu)勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂，為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時(shí)間，而奧克斯等企業(yè)，本身在空調(diào)行業(yè)生存緊張，很容易陷入兩線作戰(zhàn)的境地；其二是在產(chǎn)業(yè)布局上，選擇了處于發(fā)展初期的，未來潛力巨大的行業(yè)，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭；過去幾年，中國汽車行業(yè)呈爆發(fā)式增長，去年更超越美國，成為全球第一產(chǎn)銷大國，比亞迪選擇汽車行業(yè)作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的方向，可謂明智。 

在未來，隨著中國局部產(chǎn)業(yè)成為世界主流，將為很多企業(yè)的專業(yè)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造無數(shù)的機(jī)會。同時(shí)，也早就新的商業(yè)模式。 

六 根源于行業(yè)周期導(dǎo)致的并購式發(fā)展 

進(jìn)入21世紀(jì)之后，殘酷的競爭，使很多企業(yè)利潤日益降低，而很多行業(yè)經(jīng)過20余年的發(fā)展，亦從培育期過度到成熟期，品牌集中亦成為必然， 

同時(shí)，境外財(cái)團(tuán)的進(jìn)入，也使并購方有了更多的資金支持，提供了放大產(chǎn)業(yè)的能力。由次，大規(guī)模兼并勢在必行，出現(xiàn)了一種并購式的發(fā)展模式。 

在充分競爭行業(yè)，這種特點(diǎn)更明顯。早年，德隆模式的核心，就是在競爭性行業(yè)并購，雖然最后失敗，但是德隆主要敗于資本運(yùn)營 ，在產(chǎn)業(yè)方面，卻非無可取之處。 

最典型的是美的近幾年的擴(kuò)張，美的通過并購榮事達(dá)，小天鵝等，在冰箱，洗衣機(jī)等領(lǐng)域，完成了產(chǎn)業(yè)布局，目前，其冰箱和洗衣機(jī)，均進(jìn)入行業(yè)前三名，并購相當(dāng)成功，同時(shí)，美的也通過跨行業(yè)并購，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，在大家電領(lǐng)域，成功從空調(diào)制造商，轉(zhuǎn)型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業(yè)的第二大品牌打下根基。 

在未來的一些競爭性領(lǐng)域，大規(guī)模并購方興未艾，跨越式并購，將造就很多行業(yè)巨頭新的發(fā)展機(jī)會，亦創(chuàng)新新的商業(yè)模式。 

七 新興技術(shù)與新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 

主要集中于互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的信息產(chǎn)業(yè)，以及新的能源、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這兩大產(chǎn)業(yè)的與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)別是，得宜于新的產(chǎn)業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)的起步并無明顯的發(fā)達(dá)國家與新興國家的區(qū)別，從產(chǎn)業(yè)肇始，即是全球化的開始，阿里巴巴，新浪，網(wǎng)易，百度等的崛起，亦為典型案例。 

從創(chuàng)立伊始，除了市場在國內(nèi)以外，這些企業(yè)的運(yùn)營模式及已經(jīng)與國際接軌，而其資金來源，也多來自國際財(cái)團(tuán)的投資，結(jié)合中國市場與國際化運(yùn)營方式，是這種企業(yè)的普遍特點(diǎn)。 

而無錫尚德，則是新興產(chǎn)業(yè)里的另外一種新型企業(yè)。 

太陽能產(chǎn)業(yè)是新興產(chǎn)業(yè)，而無錫尚德在進(jìn)入之初，即是一個(gè)國際化的企業(yè)，資金來自境外風(fēng)投，人才來自硅谷，市場主要集中在歐洲等海外市場，原料亦主要來自歐美市場。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)亦非常合理。 

新興產(chǎn)業(yè)將是中國唯一在起點(diǎn)上與發(fā)達(dá)國家同時(shí)起步的產(chǎn)業(yè)，必然獲得國家大力扶持，亦會有廣闊的發(fā)展空間，其商業(yè)模式創(chuàng)新，亦將層出不窮。