去年的格力電器股東會(huì)曾否決董事會(huì)定增議案，當(dāng)時(shí)格力電器董事長(zhǎng)董明珠感嘆到大多人喜歡錦上添花，而極少數(shù)人愿意雪中送炭。

究其原因，主要還是在于誰(shuí)能夠掌握公司控制權(quán)，更深層次的原因在于公司治理模式失效了。

目前，業(yè)界主要有垂直治理、平行治理的治理模式。垂直治理包括以德國(guó)為代表的歐洲大陸法系模式和以美國(guó)為首的英美法系模式；而平行治理主要指以日本為首的“雜交”模式。中國(guó)主要借鑒的日本模式，在資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的時(shí)候運(yùn)行還算順暢，但隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的快速發(fā)展，激進(jìn)主義股東爭(zhēng)權(quán)、越權(quán)等黑天鵝事件屢屢發(fā)生，這應(yīng)當(dāng)引起人們對(duì)當(dāng)前治理模式的重新思考。

那么，未來(lái)中國(guó)企業(yè)治理模式應(yīng)當(dāng)走向何方？

垂直“一元”治理模式

以美國(guó)公司為代表的英美法系模式

以美國(guó)為代表的英美法系模式主要特點(diǎn)是，董事會(huì)是公司權(quán)力中心，董事會(huì)選舉CEO負(fù)責(zé)管理執(zhí)行，董事會(huì)不受監(jiān)督。具體表現(xiàn)為：股權(quán)高度分散，中小股東眾多，形成“無(wú)主”股東會(huì)，股東會(huì)一般無(wú)法干預(yù)公司經(jīng)營(yíng)管理決策；董事會(huì)任命CEO，并充分向其授權(quán)，CEO成為公司管理決策核心，決策和執(zhí)行較為高效；董事會(huì)對(duì)CEO進(jìn)行形式上的監(jiān)督，并通過(guò)證監(jiān)會(huì)等完善的外部監(jiān)管機(jī)制對(duì)經(jīng)理人形成有效約束。

美國(guó)企業(yè)形成以董事會(huì)為權(quán)力中心，CEO為管理決策核心有其獨(dú)特的土壤，那就是完善的立法、執(zhí)法體系；有效的政府部門(mén)與媒體監(jiān)督，以及較強(qiáng)的宗教和道德約束增加違規(guī)成本，形成了有效的職業(yè)道德社會(huì)大環(huán)境。

美國(guó)公司“董事會(huì)主義”治理模式并非那么完備無(wú)缺，美國(guó)商業(yè)也出現(xiàn)過(guò)一些黑天鵝，遠(yuǎn)有安然等造假事件，近有摩托羅拉被肢解、高爾文家族被驅(qū)逐等。如果中國(guó)企業(yè)要借鑒這種模式，需考慮四個(gè)方面：

1、企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，大量中小股東既不了解公司經(jīng)營(yíng)情況，又難以形成合力，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人形成有效監(jiān)督，股東權(quán)利難以保證。

2、獨(dú)立董事占董事會(huì)席位絕大多數(shù)，甚至有的除了CEO兼任董事長(zhǎng)外，其他董事會(huì)成員都是獨(dú)立董事，雖然這些董事聲望很高，但對(duì)公司運(yùn)作并不全都那么熟悉，造成CEO“一言堂”，其他董事“打醬油”的局面，公司的命運(yùn)基本上維系在CEO一人身上，存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

3、高度職業(yè)化的獨(dú)立董事文化形成職業(yè)董事關(guān)系圈，公司與公司之間交叉任職，誰(shuí)也不會(huì)過(guò)分干涉CEO內(nèi)政，因?yàn)樗沁@家公司CEO，也許就是自家公司董事，董事會(huì)形同虛設(shè)，起不到真正的引領(lǐng)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向作用。一旦公司出現(xiàn)問(wèn)題，董事會(huì)不會(huì)思考自身的問(wèn)題，而是頻繁更換CEO，比如雅虎、HP。

4、董事會(huì)及CEO缺乏內(nèi)部監(jiān)督，光靠外部法律的威懾及社會(huì)輿論監(jiān)督是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，沒(méi)有誰(shuí)能夠糾偏。

以德國(guó)公司為代表的大陸法系模式

以德國(guó)公司為代表的大陸法系模式主要特點(diǎn)是，監(jiān)事會(huì)是公司權(quán)力中心，監(jiān)事會(huì)選舉董事會(huì)（管理委員會(huì)）負(fù)責(zé)管理執(zhí)行，監(jiān)事會(huì)受股東會(huì)監(jiān)督。具體表現(xiàn)為：股權(quán)集中且相對(duì)穩(wěn)定，銀行作為大股東深度參與公司治理，法律保證員工同等權(quán)利參與公司治理，形成利益博弈與均衡，不易發(fā)生惡性事件；監(jiān)事會(huì)由不同利益代表（如職工、銀行股東等）組成，決策較為謹(jǐn)慎，不會(huì)造成公司戰(zhàn)略起伏波動(dòng)；監(jiān)事會(huì)選任董事會(huì)，但對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)保留決策權(quán)，對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行與具體管理。

德國(guó)形成以監(jiān)事會(huì)為權(quán)力中心，董事會(huì)為執(zhí)行者也有其獨(dú)特的土壤，即完善的立法、執(zhí)法體系，保守審慎的文化，對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的充分保障；更重要的是有其歷史特征，比如資本不發(fā)達(dá)，外來(lái)資金流動(dòng)不充分，銀行成為資本主角。

德國(guó)公司“監(jiān)事會(huì)主義”治理模式也并非那么完美，如果中國(guó)企業(yè)要借鑒這種模式，需考慮三個(gè)方面：

1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和股權(quán)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)健，但決策權(quán)分散，各機(jī)構(gòu)成員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，立場(chǎng)不一，決策效率較低，不利于創(chuàng)新。

2、員工代表同等權(quán)利參與公司治理，雖然不容易做出“大躍進(jìn)”式的錯(cuò)誤，但一定程度上可能造成利益短視，造成“多數(shù)人的暴政”。

3、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成不一定都是經(jīng)驗(yàn)豐富、能力配比適中的決策團(tuán)隊(duì)，而是股東及員工代表，實(shí)際上是利益群體博弈的縮小版股東會(huì)，大多從利益出發(fā)，真正從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮可能有所欠缺。

平行“二元”治理模式

日本將美國(guó)公司“董事會(huì)主義”一元模式和德國(guó)公司“監(jiān)事會(huì)主義”一元模式，改造為董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)的平行“二元”治理模式。在實(shí)際執(zhí)行中，并沒(méi)有很好地平衡好這“二元”的關(guān)系，主要表現(xiàn)為：

1、交叉持股保持股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，董事會(huì)成員從公司內(nèi)部成長(zhǎng)，由社長(zhǎng)任命，能夠掌握控制權(quán)，內(nèi)部形成合力，決策效率較高。

2、過(guò)度的內(nèi)生性成長(zhǎng)，導(dǎo)致開(kāi)放不夠，擴(kuò)張力不夠，保守的制度缺乏外部聲音，不利有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

3、監(jiān)事會(huì)成員大多來(lái)自?xún)?nèi)部較低級(jí)別員工，內(nèi)部人治理與平行結(jié)構(gòu)下的監(jiān)督影響力有限（曾經(jīng)出現(xiàn)東芝、奧林巴斯等造假丑聞），無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我糾偏。

未了防止“野蠻人”，日本歷史上通過(guò)銀行持股以及公司間交叉持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的利益共同體。這種交叉持股制度下，多數(shù)股東對(duì)企業(yè)的情況漠不關(guān)心，降低了股東對(duì)管理層的監(jiān)督作用，而監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)沒(méi)有絕對(duì)權(quán)威，加之社長(zhǎng)對(duì)監(jiān)事會(huì)人員的話(huà)語(yǔ)權(quán)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督。

中國(guó)式公司治理如何不走樣？

從各國(guó)公司治理的制度發(fā)展趨勢(shì)看，相互之間呈現(xiàn)出明顯互補(bǔ)特征：一是近年來(lái)美國(guó)企業(yè)開(kāi)始逐漸增加機(jī)構(gòu)持股比例，強(qiáng)化獨(dú)立董事的監(jiān)督權(quán)；二是日本和德國(guó)逐漸建立資本市場(chǎng)，引入外部投資者，加強(qiáng)資本市場(chǎng)監(jiān)督力量。

中國(guó)公司借鑒日本做法，公司股東會(huì)下設(shè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“二元”平行治理，實(shí)踐中也存在日本公司被詬病之處。

中國(guó)公司大多監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，基本上由單一權(quán)力主體主導(dǎo) “股東+董事會(huì)+管理層”體系或者“董事會(huì)+管理層”體系，形成事實(shí)上的垂直“一元”治理模式。這種模式因激進(jìn)主義股東的闖入，暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題，但并沒(méi)有引起足夠的重視，未從根本上思考公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的治理模式，而是簡(jiǎn)單地對(duì)章程小修小補(bǔ)來(lái)阻止“野蠻人”，短期內(nèi)也許起到一定效果，長(zhǎng)遠(yuǎn)看雖然擋住了“野蠻人”，但也把自己關(guān)起來(lái)了。

業(yè)界主流公司治理模式皆有利弊，未來(lái)中國(guó)公司到底往哪里走？

公司治理模式應(yīng)基于自己的文化制度土壤，依據(jù)自己的價(jià)值追求，在擴(kuò)張與控制，效率與風(fēng)險(xiǎn)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之間進(jìn)行平衡取舍，沒(méi)有完美的方案設(shè)計(jì)，只有方案的有效執(zhí)行與真正落地。中國(guó)現(xiàn)行的平行“二元”模式是好的，只是在執(zhí)行中走了樣，未來(lái)需要讓平行“二元”重回正軌：

控制權(quán)是一切機(jī)制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)公司歷史及自身發(fā)展需要，構(gòu)建一個(gè)有效控制的股權(quán)架構(gòu)，有利于維護(hù)公司共同價(jià)值，掌控公司命運(yùn)，保證公司長(zhǎng)期的持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

股東會(huì)下設(shè)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，不是制衡關(guān)系，而是業(yè)務(wù)分工關(guān)系，各自在股東會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，董事會(huì)決定“做什么”和“怎么做” ，而監(jiān)事會(huì)監(jiān)督“有沒(méi)有做”和“做得怎么樣”。

股東會(huì)應(yīng)聚焦影響資本架構(gòu)重大事項(xiàng)、治理架構(gòu)設(shè)計(jì)及治理成員任免方面，其他應(yīng)授權(quán)董事會(huì)。其中，資本架構(gòu)方面，如資本結(jié)構(gòu)改變、利潤(rùn)分配、公司性質(zhì)變化、特別重大的商業(yè)交易行為（出售核心資產(chǎn)等）；治理架構(gòu)設(shè)計(jì)方面，主要涉及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配；治理機(jī)構(gòu)成員方面，主要考慮成員選拔、任免及激勵(lì)機(jī)制。

董事會(huì)應(yīng)承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，股東會(huì)部分權(quán)力下放董事會(huì)，建立類(lèi)似美國(guó)董事會(huì)的決策權(quán)，主要職責(zé)表現(xiàn)在：全面的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策權(quán)——董事會(huì)在股東會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)批準(zhǔn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向和計(jì)劃，只有涉及改變公司經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)入或退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)，如公司主業(yè)為電子產(chǎn)品，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)，需要股東會(huì)批準(zhǔn)；組織架構(gòu)設(shè)置與員工非資本類(lèi)激勵(lì)批準(zhǔn)權(quán)；財(cái)務(wù)管控與重大商業(yè)交易批準(zhǔn)權(quán)；公司內(nèi)控體系建設(shè)、重大風(fēng)險(xiǎn)管理和危機(jī)應(yīng)對(duì)。

監(jiān)事會(huì)應(yīng)樹(shù)立公司最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)形象，代表股東行使公司監(jiān)督權(quán)。一方面，要改變監(jiān)事“花瓶”形象，必須要有一定獨(dú)立性，不能讓所有監(jiān)事都是董事的下屬，應(yīng)充分考慮監(jiān)事資歷、權(quán)威、能力，這些人要敢于監(jiān)督，也要善于監(jiān)督?？煽紤]監(jiān)事會(huì)由個(gè)別退休權(quán)威元老專(zhuān)職+內(nèi)部在職資深管理/專(zhuān)業(yè)人員+外部獨(dú)立監(jiān)事組成，形成“混凝土結(jié)構(gòu)”。另一方面，監(jiān)事會(huì)應(yīng)從上到下建立公司監(jiān)督體系，而不是僅僅在公司層面通過(guò)一個(gè)監(jiān)事會(huì)會(huì)議運(yùn)作來(lái)履行監(jiān)督職責(zé)，從上到下都要有“觸角”，可借鑒古代巡視制度，從第三方視角對(duì)公司董事/高管履職、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況及合規(guī)運(yùn)營(yíng)等方面進(jìn)行監(jiān)督，為公司業(yè)務(wù)安全、合規(guī)、高質(zhì)量地快速發(fā)展保駕護(hù)航。

從業(yè)界實(shí)踐看，股東會(huì)會(huì)議運(yùn)作并不充分，可考慮股東會(huì)下常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表股東會(huì)日常行使股東會(huì)權(quán)力，一方面可減少股東代理風(fēng)險(xiǎn)，確保股東權(quán)力到位，另一方面可調(diào)解治理機(jī)構(gòu)之間的爭(zhēng)議，但不能越位行權(quán)。

中國(guó)平行“二元”治理模式要真正落地，需要各個(gè)企業(yè)的努力，也需要良好的營(yíng)商氛圍和健全的法制環(huán)境，還有很長(zhǎng)的路要走。