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  2015年11月24日    中歐國際工商學(xué)院     
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>
中國企業(yè),尤其是國有企業(yè)所面臨的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)是如何在保持財(cái)務(wù)績效的同時(shí)成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)往往在績效衰退后才進(jìn)行轉(zhuǎn)型,正如IBM、蘋果、諾基亞及通用所經(jīng)歷的。為什么非要發(fā)生危機(jī)才能促使人們?nèi)プ兏??有沒有辦法從整體上保持長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)?近日,中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授葉恩華在新書《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:贏時(shí)思變》發(fā)布會(huì)上,對(duì)中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給出了建議。

  每10年里至少有一個(gè)這樣的企業(yè):20世紀(jì)80年代是IBM,90年代是通用汽車和瑪莎百貨,而進(jìn)入新千年之后是戴爾、日產(chǎn)、索尼、英國石油、豐田和諾基亞。一個(gè)被人們羨慕和尊敬的行業(yè)典范搖搖欲墜,陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)。股東“造反”,經(jīng)理們被解雇,接著就是天翻地覆的大調(diào)整。這種模式熟悉得讓人感覺這似乎是無法避免的。這到底是怎么一回事?

  戰(zhàn)略漂移問題

 

一個(gè)完整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型竟然需要十年?

  成功是矛盾的統(tǒng)一體。它是人們艷羨、追求、慶祝和嫉妒的對(duì)象,但是,同時(shí)伴隨著成功而來的還有看不見的危險(xiǎn)。不難理解,成功的企業(yè),往往在股東的認(rèn)可下,積極擴(kuò)大勝利戰(zhàn)果。企業(yè)家一心想的是豪情滿懷地繼續(xù)做他們擅長做的事情。但是,隨著時(shí)間的推移,先前的成功會(huì)蒙蔽他們的雙眼,讓他們看不到經(jīng)營環(huán)境的變化。不知不覺地,他們對(duì)形勢(shì)的看法偏離了真實(shí)的情況。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了“漂移”,業(yè)績下滑、或緩或急,直到最后不得不面對(duì)不可避免的結(jié)果,進(jìn)行劇烈的變革。

  企業(yè)在主導(dǎo)邏輯的基礎(chǔ)上對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ),而沒有根據(jù)環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整。這種傾向就叫做“戰(zhàn)略漂移”。問題的發(fā)生并不是因?yàn)槠髽I(yè)沒有進(jìn)行任何變化,而是戰(zhàn)略調(diào)整的速度或性質(zhì)落后于環(huán)境的變化速度。

  這種變革模式當(dāng)然是效率低下的,損失非常巨大。對(duì)于顧客、管理者、供應(yīng)商,以及員工而言,破壞性都是相當(dāng)大的,就業(yè)機(jī)會(huì)、股東價(jià)值、供應(yīng)鏈,以及整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)都要受到?jīng)_擊。公司有時(shí)候會(huì)消失,有時(shí)候是被其他公司吞并,有時(shí)候是自己破產(chǎn)解散。

  微軟前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾說過,當(dāng)公司內(nèi)部的變化速度趕不上外部環(huán)境的變化速度時(shí),被淘汰出局的日子就離你不遠(yuǎn)了。

  不管是在學(xué)術(shù)界,還是在商業(yè)媒體,都盛行著一種宿命論。企業(yè)誕生之后,其中的一些會(huì)興旺發(fā)展,這些興旺發(fā)展的企業(yè)最終會(huì)受到其“超級(jí)主導(dǎo)邏輯”的影響,經(jīng)歷“漂移”這一劫;“休克療法”會(huì)挽救一些企業(yè),但是剩下的企業(yè)會(huì)破廠倒閉,滋生大量新公司,于是新一輪的循環(huán)又開始了。這種循環(huán)真的是不可避免的嗎?怎樣避免戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?是否可以在不發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的前提下進(jìn)行重大戰(zhàn)略變革?

  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四大傳統(tǒng)

  怎樣從整體上管理長期戰(zhàn)略開發(fā)?更為具體的,怎樣避免過去讓公司成功的歷史能力成為導(dǎo)致發(fā)生戰(zhàn)略漂移的僵化因素,最終釀成危機(jī)?在對(duì)6家成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)進(jìn)行研究之后,我們發(fā)現(xiàn)了四大轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)。這6家企業(yè)分別是吉百利史威士、聯(lián)合利華、樂購、森斯伯瑞、施樂輝和SSL國際集團(tuán)。

  首先是連續(xù)性傳統(tǒng)。如果一家企業(yè)連續(xù)幾任的當(dāng)權(quán)班子都能及時(shí)重塑過去的成功理念,該企業(yè)就具有連續(xù)性傳統(tǒng)。

  預(yù)見未來的傳統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)在制度上為預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)者籌建“幕后”變革平臺(tái)預(yù)留了空間,那么這個(gè)公司就擁有了預(yù)見未來的傳統(tǒng)。預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)者能夠加快企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐,他們不采用強(qiáng)力推進(jìn),而是通過“變革良機(jī)”的方式贏得廣泛的支持平臺(tái)。

  允許異見的傳統(tǒng)。爭論可以看作是一種強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭、辯論、討論的挑戰(zhàn)文化和管理風(fēng)格,針對(duì)決策、表現(xiàn)和改進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。大多數(shù)“成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者”都表現(xiàn)出了這種允許異見的傳統(tǒng),而作為比較對(duì)象的公司顯示出來的是保守主義文化。

  流動(dòng)性傳統(tǒng)。一個(gè)公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出機(jī)制,其特點(diǎn)是用非正式方式考核員工的能力,而不是采用正式的人力資源程序甄別員工。這種獨(dú)特的非正式遴選準(zhǔn)則或規(guī)矩不僅受到大多數(shù)人才的歡迎,而且同樣重要的是它不會(huì)將一些“有能力的持不同意見者”過濾出去。

  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,領(lǐng)導(dǎo)者很關(guān)鍵

  企業(yè)戰(zhàn)略的成功管理不是一件容易的事情。經(jīng)理人要能準(zhǔn)確地察覺到其所在組織可用以打造當(dāng)前競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)能力是不夠的。他們還必須創(chuàng)造和培養(yǎng)動(dòng)態(tài)能力。因此,管理企業(yè)戰(zhàn)略,避免戰(zhàn)略漂移需要杰出的、具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者。

  那么什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是具有戰(zhàn)略眼光的呢?領(lǐng)導(dǎo)者可以分為兩大類。一類是指導(dǎo)型或維持型的領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者專注于控制和命令,他們重視通過連續(xù)性和緩慢改善當(dāng)前形勢(shì),并采取控制式的方法。另一類領(lǐng)導(dǎo)者是超凡魅力型或者變革型的領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)會(huì)積極尋找未來機(jī)會(huì),構(gòu)思并動(dòng)員大家去實(shí)現(xiàn),這類領(lǐng)導(dǎo)者是變革的推動(dòng)者。

  這兩類領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)都需要??紤]到廣泛存在戰(zhàn)略漂移的可能性,一般認(rèn)為,超凡魅力型領(lǐng)導(dǎo)者更有可能做出大膽、激進(jìn)的決定,能夠讓企業(yè)與過去決裂。但并不是所有人都這樣看待超凡魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的作用。還有一些人強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者契合形勢(shì)的重要性,關(guān)鍵是必須能夠根據(jù)情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)所在形勢(shì)具有敏銳的察覺,并采取符合形勢(shì)需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格??偟膩碚f,具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠理解和管理保持連續(xù)性的能力與保證組織動(dòng)態(tài)能力之間的微妙平衡。

  對(duì)中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建議

  企業(yè)轉(zhuǎn)型往往會(huì)帶來一些問題,成功的企業(yè)能夠?qū)栴}轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。很可惜,很多中國企業(yè)不具備這幾種能力——后備班子、建設(shè)性緊張關(guān)系、爭論(有成效的沖突)以及戰(zhàn)略持續(xù)性。在中國,一些企業(yè)老板主導(dǎo)的文化意味著挑戰(zhàn)權(quán)威即受打壓。領(lǐng)導(dǎo)者試圖大權(quán)在握,因此他們很少允許有其他意見不合的經(jīng)理人聯(lián)盟,而這些人恰恰會(huì)帶來戰(zhàn)略上的變革。一些國有企業(yè)的短視以及投機(jī)的傾向同樣意味著戰(zhàn)略的反復(fù)變化。

  盡管如此,仍有一些中國企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。舉個(gè)例子,海爾集團(tuán)。海爾是第一家把品質(zhì)作為最核心要素的中國公司。印象很深刻的是,當(dāng)年,海爾從德國引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后,有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后,將剩余的冰箱當(dāng)眾砸毀,并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn),在社會(huì)上引起極大的震動(dòng)。作為一種企業(yè)行為,海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念,為企業(yè)贏得了美譽(yù),而且引發(fā)了中國企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭的局面。從1984年起,海爾開始一步步實(shí)施企業(yè)的品牌化、多元化、國際化、全球化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾提出的“企業(yè)平臺(tái)化”戰(zhàn)略又幫助他們成功轉(zhuǎn)型。

  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意味著不斷地改變戰(zhàn)略,而是保持卓越績效的同時(shí),在對(duì)的時(shí)間進(jìn)行最適宜的重大轉(zhuǎn)變。許多中國企業(yè)仍然需要找到恰當(dāng)?shù)钠胶夂娃D(zhuǎn)型能力。這個(gè)過程不可能一蹴而就。一個(gè)完整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能需要10年甚至更長的時(shí)間。

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隨機(jī)讀管理故事:《買煙》
甲去買煙,煙29元,但他沒火柴,跟店員說:“順便送一盒火柴吧。”店員沒給。
  乙去買煙,煙29元,他也沒火柴,跟店員說:“便宜一毛吧。”最后,他用這一毛買一盒火柴。
  這是最簡單的心理邊際效應(yīng)。第一種:店主認(rèn)為自己在一個(gè)商品上賺錢了,另外一個(gè)沒賺錢。賺錢感覺指數(shù)為1。第二種:店主認(rèn)為兩個(gè)商品都賺錢了,賺錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣,這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上,顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢,就賺了,其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。
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