公司戰(zhàn)略遇到麻煩了。“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但商業(yè)世界已對(duì)這種理念沉迷太久。

如今，已經(jīng)鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者和競爭對(duì)手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們?cè)缫褜?duì)幕后的推動(dòng)力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個(gè)“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。例如，在消費(fèi)電子、快消品、電視、出版、攝影等行業(yè)中，一些領(lǐng)軍者依舊可以有效地競爭，但它們拋棄了舊有的戰(zhàn)略制定方法。當(dāng)下，競爭優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡，因此，耗時(shí)數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對(duì)公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。

盡管單個(gè)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短暫，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。有些公司已經(jīng)做到了這一點(diǎn)，例如美利肯公司（Milliken & Company，美國紡織品和化學(xué)品公司）、高知特公司（Cognizant，全球IT外包服務(wù)公司）和Brambles公司（澳大利亞物流公司），它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，甚至不再以“穩(wěn)定”為目標(biāo)。這些公司鼓勵(lì)持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動(dòng)的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時(shí)，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評(píng)估新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)是什么

任何競爭優(yōu)勢(shì)，不管它持續(xù)2個(gè)季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。對(duì)于擁有瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司，當(dāng)優(yōu)勢(shì)逐漸消退時(shí)，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢(shì)周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在由于優(yōu)勢(shì)的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個(gè)不同階段。

競爭優(yōu)勢(shì)始于啟動(dòng)期。公司在啟動(dòng)期發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并調(diào)用資源抓住機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對(duì)實(shí)驗(yàn)和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個(gè)階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實(shí)的人。

如果公司足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。在這個(gè)階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對(duì)手作出反應(yīng)。這時(shí)公司需要的，是并購、決策分析和提高運(yùn)營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動(dòng)常常會(huì)引來競爭，最后削弱公司的優(yōu)勢(shì)。為了保持其競爭優(yōu)勢(shì)，公司這時(shí)不得不重新進(jìn)入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競爭優(yōu)勢(shì)會(huì)消失，公司不得不進(jìn)入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強(qiáng)勢(shì)、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢(shì)，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動(dòng)。

美利肯公司是一個(gè)非常有趣的案例，公司所在的行業(yè)因競爭被毀滅，它卻奇跡般地存活下來（美國紡織業(yè)滅亡的周期較長，現(xiàn)在很多公司就沒那么幸運(yùn)了）。由于紡織制造業(yè)整體向亞洲遷移，到1991年，美利肯公司所有的傳統(tǒng)競爭對(duì)手都消亡了。在美利肯公司的案例中，我們看到了一個(gè)清晰的行為模式：進(jìn)入朝陽領(lǐng)域，退出夕陽行業(yè)。最終公司退出了其絕大部分紡織業(yè)務(wù)，但這并非一朝一夕之功。從1980年代直到2009年，公司逐漸關(guān)閉其在美國的生產(chǎn)廠（公司盡了最大努力，來重新安置失去崗位的員工）。同時(shí)，公司在國際擴(kuò)張、新技術(shù)和新市場中投入資金，打開了多個(gè)其能力所及的新領(lǐng)域。1960年代，公司專注于紡織和化學(xué)品業(yè)務(wù)；1990年代，公司的重心是先進(jìn)材料和防火產(chǎn)品；進(jìn)入21世紀(jì)，公司又成為特殊材料和專利化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

直面殘酷現(xiàn)實(shí)

在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競爭優(yōu)勢(shì)消逝預(yù)警的一線員工。公司總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時(shí)，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號(hào)。

欲贏在優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，你必須坦誠地評(píng)估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

·我不會(huì)購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

·我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報(bào)率卻沒有提高。

· 消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對(duì)他們已經(jīng)“足夠好了”。

·在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競爭。

· 對(duì)于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。

· 對(duì)于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。

· 一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。

·我們的股價(jià)正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個(gè)令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優(yōu)勢(shì)正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因?yàn)榕f的不去新的難來。

7個(gè)殺傷武器

在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運(yùn)營模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：

1 “先下手為強(qiáng)”

這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)認(rèn)為，第一個(gè)進(jìn)入市場或第一個(gè)收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢(shì)。在某些行業(yè)中，例如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)或采礦業(yè)，這種說法確實(shí)成立。但在絕大多數(shù)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢(shì)不一定能夠持續(xù)。

2 優(yōu)越感陷阱

絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競爭對(duì)手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會(huì)驕傲自滿，不再改進(jìn)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。這時(shí)，傳統(tǒng)公司常常沒有時(shí)間再亡羊補(bǔ)牢了。

3 性能陷阱

在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費(fèi)者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當(dāng)便宜的、簡化的替代產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者的需求時(shí)，他們就會(huì)拋棄傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品。

4 資源分配陷阱

在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對(duì)的話語權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產(chǎn)品，它像極了今天的iPad。這款產(chǎn)品能上網(wǎng)，能瀏覽網(wǎng)頁，它甚至有一個(gè)雛形初現(xiàn)的APP庫。諾基亞為何不在這個(gè)突破性創(chuàng)新中投入更多資源呢？因?yàn)楣井?dāng)時(shí)的重點(diǎn)是大眾手機(jī)市場，而資源分配也與其相匹配。

5 結(jié)構(gòu)空缺陷阱

當(dāng)我問管理者，創(chuàng)新中遇到最大的障礙是什么？我常常聽到他們回答：“我們的組織結(jié)構(gòu)缺陷造成創(chuàng)新失敗。”當(dāng)機(jī)會(huì)與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇放棄，而不會(huì)去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，因?yàn)椋@需要它們根據(jù)客戶體驗(yàn)整合業(yè)務(wù)活動(dòng)，而非簡單對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)。

6 官僚主義陷阱

在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工數(shù)越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵(lì)財(cái)富積累和官僚主義，并堅(jiān)決維護(hù)現(xiàn)狀。這種歪風(fēng)會(huì)遏制實(shí)驗(yàn)、迭代學(xué)習(xí)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，導(dǎo)致熱衷創(chuàng)新的員工離開公司。

7 偶發(fā)性創(chuàng)新陷

很多公司沒有建立競爭優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。因?yàn)閮H有個(gè)人力量對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行支持，公司的業(yè)務(wù)波動(dòng)會(huì)讓創(chuàng)新變得異常脆弱。

8“變”打造瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)

要建立多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)，公司的運(yùn)營方式要作出8個(gè)主要的轉(zhuǎn)變。

1 拆掉行業(yè)藩籬

在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似公司，你就能發(fā)現(xiàn)適合自己公司的戰(zhàn)略。最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認(rèn)為，公司要和相似行業(yè)中的其他公司進(jìn)行對(duì)比。然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會(huì)讓公司遭遇意想不到的競爭。

我看到很多“非傳統(tǒng)”的競爭對(duì)手屢次出奇制勝。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動(dòng)，我所謂的“角斗場”由一個(gè)細(xì)分的客戶群、一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點(diǎn)構(gòu)成。這并不意味著競爭行動(dòng)策劃已與行業(yè)無關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競爭環(huán)境。事實(shí)上，瞬時(shí)競爭優(yōu)勢(shì)的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強(qiáng)調(diào)公司利潤高于競爭對(duì)手，而是注重在一個(gè)給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費(fèi)者完成他們“需要完成的工作”。

2 設(shè)定廣泛主題

你將目光轉(zhuǎn)向角斗場，意味著依靠一大群初級(jí)員工或顧問分析出競爭優(yōu)勢(shì)的途徑行不通了。今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會(huì)分析數(shù)據(jù)，還能通過先進(jìn)的圖像識(shí)別、直接觀察和解讀競爭環(huán)境中的微妙信號(hào)來設(shè)置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。

3 采用新標(biāo)準(zhǔn)

在競爭優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，舊的標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在決策時(shí)判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。公司可以采用一種“真實(shí)選擇(Real Options)”的方式來評(píng)估創(chuàng)新活動(dòng)。真實(shí)選擇指公司可以先對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責(zé)任，大大提高他們對(duì)創(chuàng)新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯(cuò)中不斷學(xué)習(xí)。

4 聚焦用戶體驗(yàn)

隨著進(jìn)入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。一旦有公司證明了消費(fèi)者的某種需求，競爭對(duì)手會(huì)立刻跟進(jìn)。但客戶真正渴望的，是精心設(shè)計(jì)的客戶體驗(yàn)和他們面臨問題的全面解決方案。不幸的是，沒有幾家公司能提供這樣的服務(wù)。有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費(fèi)者體驗(yàn)。

善于利用瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達(dá)成的結(jié)果。

5 建立強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)

在瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境下，只有少數(shù)競爭壁壘依舊有效，人才和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。實(shí)際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)的人。很多公司已經(jīng)意識(shí)到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源，因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。亞馬遜和到到網(wǎng)（TripAdvisor）都認(rèn)為，它們各自社區(qū)對(duì)客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價(jià)值之一。社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

6 避免硬性重組

在尋找那些能適應(yīng)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)，公司很少會(huì)進(jìn)行重組、人員精簡或大面積裁員。取而代之的是，大多數(shù)這類公司會(huì)不停地調(diào)整分配自己的資源。

讓客戶從舊的競爭優(yōu)勢(shì)中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準(zhǔn)備好以同樣的速度遷移，因此，公司應(yīng)做好分層，計(jì)劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。

7 支持早期創(chuàng)新

當(dāng)競爭優(yōu)勢(shì)最終消失時(shí)，公司需要一個(gè)流程來建立新的優(yōu)勢(shì)。這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要公司嚴(yán)密地組織。

擅長創(chuàng)新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進(jìn)行創(chuàng)新：公司會(huì)設(shè)立單獨(dú)的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。讓高管有權(quán)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目作出快速?zèng)Q策，不必經(jīng)過既定的項(xiàng)目決策流程。有了專項(xiàng)的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動(dòng)就不用和成熟業(yè)務(wù)爭奪資源。此外，這些公司能清楚地預(yù)見不同階段的創(chuàng)新活動(dòng)，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中；它們會(huì)系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至公司范圍以外的機(jī)會(huì)，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

8 實(shí)驗(yàn)&重復(fù)&學(xué)習(xí)

公司經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來開展新業(yè)務(wù)。實(shí)際上，它們需要專注于實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，公司需要作好變革和轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)”階段之后，企業(yè)進(jìn)入定義和培植商業(yè)模式階段。此時(shí)，商業(yè)計(jì)劃落實(shí)為真正的業(yè)務(wù)，并開始試運(yùn)行和客戶服務(wù)。當(dāng)新戰(zhàn)略行動(dòng)開始健康穩(wěn)定的運(yùn)行后，它才會(huì)進(jìn)入上升期。然而，很多時(shí)候由于公司迫不及待地追逐利潤，往往會(huì)過早地結(jié)束試運(yùn)行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴(yán)重的缺陷。還有些公司則會(huì)進(jìn)行關(guān)鍵測(cè)試前，盲目地投入過多資金。

呼喚新領(lǐng)導(dǎo)方式

公司可能會(huì)有很多獨(dú)立的競爭領(lǐng)域，并且它們都處于不同的發(fā)展階段中。沒有領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地掌握所有的戰(zhàn)略活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是給出方向性的指導(dǎo)原則，為創(chuàng)新和其他關(guān)鍵活動(dòng)設(shè)置流程，并利用他們的影響力引導(dǎo)創(chuàng)新活動(dòng)的發(fā)展方向。這需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者：他們敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，而不是維護(hù)現(xiàn)狀。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)尋找不同意見和進(jìn)行坦誠的辯論。思想多元化可以幫助企業(yè)更好地捕捉到潛在變化的信號(hào)。更多的意見需要參與到戰(zhàn)略制定流程中。

最后，在瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹(jǐn)慎的思考。今天公司的競爭優(yōu)勢(shì)可能只會(huì)持續(xù)5分鐘，機(jī)會(huì)窗口可能在眨眼間關(guān)閉。

關(guān)于戰(zhàn)略，有一點(diǎn)始終不曾改變：選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領(lǐng)域內(nèi)競爭，一個(gè)獨(dú)特&持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)=屹立不倒&基業(yè)長青？快別做夢(mèng)啦！在“瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代，企業(yè)既要快速形成優(yōu)勢(shì)，又要迅速拋棄優(yōu)勢(shì)！一個(gè)獨(dú)特&持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)=屹立不倒&基業(yè)長青？快別做夢(mèng)啦！在“瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代，企業(yè)既要快速形成優(yōu)勢(shì)，又要迅速拋棄優(yōu)勢(shì)！你能做的事情也屈指可數(shù)。所以你需要定義競爭的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)到下一個(gè)優(yōu)勢(shì)，這才是至關(guān)重要的。有些人傾向性認(rèn)為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。我的看法恰恰相反，我認(rèn)為戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)，而是為了打破現(xiàn)狀。

文/麗塔·麥格拉思