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  2013年10月03日    張云 肖瑤 《銷售與市場·管理版》      
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近年來,美的集團圍繞白色家電產(chǎn)業(yè)的多元化進展迅速,在多個細分產(chǎn)業(yè)均處于領(lǐng)先地位,堪稱家電行業(yè)的“全能王”。由于市場化程度高、競爭充分,家電業(yè)歷來被看做“中國制造”的典型與縮影,家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也對眾多中國企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響。因此,筆者特別撰文剖析“美的模式”,并與海爾、格力等典型戰(zhàn)略模式進行比較,為中國企業(yè)選擇戰(zhàn)略模式提供參考。

    進軍全球家電五強

    2010年年初,美的集團宣布2009年營業(yè)額達1000億,同時提出“2010年營業(yè)額實現(xiàn)1100億,進入全球家電五強”的目標,“美的模式”成為人們矚目的焦點。

    從集團來看,完成一系列收購后的美的在白電領(lǐng)域的品牌布局日趨明確:美的集團家電主業(yè)資產(chǎn)大多集中在下屬上市公司,空調(diào)、冰箱業(yè)務的資本平臺是美的電器,洗衣機平臺是小天鵝,電機業(yè)務主要在威靈控股;在上市公司之外的資產(chǎn)包括小家電、地產(chǎn)與機電裝備等資產(chǎn)。品牌之間的協(xié)同效應日趨顯著,集團整體發(fā)展勢頭良好。

    就品牌而言,美的延伸進入風扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電、豆?jié){機等領(lǐng)域,近年來屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的好戲。除了空調(diào)領(lǐng)域處于第二的位置,美的在以電飯煲為主的小家電領(lǐng)域位居第一,并先后成功切入了微波爐、豆?jié){機等此前一家獨大的市場,成為行業(yè)第二。目前,美的正準備進入加濕器等領(lǐng)域,向行業(yè)老大亞都發(fā)起攻擊。

    向美的學習什么

    從美的身上我們可以學到什么呢?

    首先是聚焦。雖然美的是多元發(fā)展,但焦點較為明確,那就是白色家電。相比之下,美的的主要對手海爾、TCL等的經(jīng)營領(lǐng)域都寬泛得多(見表1),美的的聚焦優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

    其次,美的的戰(zhàn)略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合,美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司,使之成為專業(yè)的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。相比之下,海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質(zhì),浪費了大好時機和難得的品牌資源。

    從品牌層面看,美的屢創(chuàng)“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”奇跡的原因是,其選擇進入的行業(yè)基本處于“一家獨大”局面,競爭對手的數(shù)量很少,避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結(jié)局自然完全不同。根據(jù)艾•里斯先生提出的二元定律,任何一個品類最終會發(fā)展為兩匹馬的競爭,由兩個品牌主導,這也說明美的的做法存在戰(zhàn)略機會。

    當然,從另一角度看,美的品牌延伸的成功得益于對手的“配合”——各個領(lǐng)域的“老大”們都在戰(zhàn)略防御上出現(xiàn)了明顯的失誤,這才讓美的有機可趁。下面我們逐一來看美的品牌所涉足的領(lǐng)域:

    空調(diào)領(lǐng)域:美的一直落后于該領(lǐng)域的專家品牌格力,但在2008年,美的把握住了戰(zhàn)略機會。在節(jié)能環(huán)保的大趨勢下,尤其是國家政策對節(jié)能產(chǎn)品的傾斜性支持下,美的判斷變頻空調(diào)品類將贏來發(fā)展的良機,于是果斷將營銷資源聚焦于“變頻空調(diào)”。一時之間,“買變頻,選美的”的口號遍布各地的媒體。

    格力則在變頻戰(zhàn)略上一再失誤:首先,作為專家品牌沒有把握先機;其次,沒有盡快推出變頻產(chǎn)品,并在營銷上發(fā)力。根據(jù)媒體報道,2009年最暢銷的前十位變頻空調(diào)產(chǎn)品居然沒有一款屬于格力。格力終于加大了對變頻空調(diào)的宣傳力度,核心訴求卻是“掌握核心技術(shù)”。這或許是事實,但明顯不符合顧客認知。這里存在一個普遍的悖論:因為專注,一個聚焦的品牌往往被消費者認為更專業(yè),同時也更有機會擁有更好的技術(shù),然后企業(yè)也很自然地認為品牌成功的原因是擁有更好的技術(shù)、更好的產(chǎn)品。遺憾的是,消費者的邏輯并非如此,極少有消費者購買格力是因為它擁有核心技術(shù)。

    值得一提的還有海信,在變頻空調(diào)這個品類很小的時候,它一直是這個品類事實上的領(lǐng)先者,十幾年來海信一直在做變頻空調(diào)。遺憾的是,海信一直在空調(diào)和電視的蹺蹺板上搖擺不定,自然也無法把握住變頻空調(diào)的機會。

    在這場變頻空調(diào)戰(zhàn)中,美的的成功印證了我們一直重復和強調(diào)的營銷戰(zhàn)略原則:1.第一勝過更好。美的采用的是“第一”戰(zhàn)略,先入為主,而格力試圖告訴消費者自己更好。2.進入心智勝過進入市場。在市場上,海信是變頻的領(lǐng)先者,但在消費者心智中不是,大多數(shù)消費者心智中的變頻階梯上并沒有品牌,處于空缺,美的的營銷投入使其在消費者心智中處于領(lǐng)先者地位。3.開創(chuàng)品類有時候并不需要你發(fā)明什么,只需要聚焦。美的沒有在所有的空調(diào)產(chǎn)品上展開進攻,而是收縮戰(zhàn)線,聚焦于變頻空調(diào)。

    小家電領(lǐng)域:美的是國內(nèi)最早進入小家電領(lǐng)域的品牌,先入為主的效應以及競爭對手幾乎全部是延伸品牌,使美的的優(yōu)勢一直保持至今。

    微波爐領(lǐng)域:長期以來,格蘭仕一直是微波爐領(lǐng)域的統(tǒng)治者,美的微波爐則一直處于虧損狀態(tài)。但近幾年美的微波爐的市場份額不斷擴大并開始贏利,這主要得益于格蘭仕的不斷擴展和延伸(先后推出空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電等產(chǎn)品)。格蘭仕曾經(jīng)是微波爐的代名詞,但今天的格蘭仕只是越來越大,品牌變得越來越虛弱。此外,美的在微波爐領(lǐng)域還進行了品類創(chuàng)新,推出了可以蒸的微波爐——蒸立方。

    豆?jié){機領(lǐng)域:九陽作為豆?jié){機的開創(chuàng)者,一直處于該品類的絕對壟斷地位。同樣,美的豆?jié){機的進展得益于九陽糟糕的戰(zhàn)略:從戰(zhàn)略防御的角度看,九陽應該在豆?jié){機領(lǐng)域推出第二品牌,但這個品牌應該是低端品牌,而非高端品牌(九陽推出的“歐南多”高端豆?jié){機起不到任何防御作用)。同時,九陽正忙于擴展品牌,低價推出電磁爐等產(chǎn)品,從長期來看這將進一步削弱九陽在豆?jié){機品類的統(tǒng)治力。

    洗衣機領(lǐng)域:通過整合,小天鵝公司專注于洗衣機領(lǐng)域,擁有小天鵝、榮事達、美的三個品牌,面對的唯一強大對手就是盲目延伸的海爾,取得進展也是理所當然。

    美的并非沒有失誤,其進入汽車領(lǐng)域就被證明行不通,最終以出售告終。在風扇領(lǐng)域,美的的地位也受到了專家品牌“艾美特”的挑戰(zhàn)。

    美的是否真的那么美

    從全球來看,企業(yè)的發(fā)展模式通常有以下三種:

    第一種模式是企業(yè)聚焦于一個品類,采用一個品牌。這類企業(yè)包括長期占據(jù)世界500強榜首的沃爾瑪、微軟、英特爾、IBM等。

    第二種模式是企業(yè)涉足多個品類甚至行業(yè),但采用不同的品牌。典型的例子是財富500強排名第37位的聯(lián)合技術(shù)公司,其下屬企業(yè)包括開利(供暖、通風、空調(diào)與冷凍設(shè)備)、奧的斯(電梯與自動扶梯)、普惠(航空發(fā)動機)、斯科斯基(直升飛機)和漢勝(航天產(chǎn)品)。豐田汽車、蘋果公司也屬于該模式。

    第三種模式是企業(yè)涉足多個品類和行業(yè),采用一個品牌。這種模式的典型代表就是GE,還包括三星、松下、日立等日韓企業(yè)。

    當然,在現(xiàn)實當中這三種模式并非涇渭分明,很多時候,采用第二種模式的企業(yè)也會在局部進行品牌延伸。

    從全球企業(yè)的實踐看,第一種模式的企業(yè)收益普遍好于第二種模式,而第二種模式的企業(yè)收益又普遍好于第三種模式。

    在中國的家電行業(yè),第一種模式的典型代表是格力空調(diào),類似模式的企業(yè)包括九陽等。第三種模式的典型代表當數(shù)海爾。美的則處于第二種和第三種模式之間的形態(tài):從企業(yè)來看,具有建立專業(yè)化布局的基礎(chǔ);但從品牌來看,美的品牌從空調(diào)延伸到冰箱、洗衣機、小家電等領(lǐng)域,類似于海爾。

    這三種模式究竟孰優(yōu)孰劣?由于國內(nèi)企業(yè)的財務狀況缺乏透明度,我們選取了三家公司的上市企業(yè)的財務數(shù)據(jù)進行對比,其中美的主要指上市公司美的電器的主要盈收數(shù)據(jù),包括空調(diào)、冰箱、洗衣機,以及所擁有的小天鵝權(quán)益部分(2009年);格力主要指上市公司格力電器的盈收數(shù)據(jù),包括了空調(diào)、壓縮機等;海爾則包括了大陸和香港兩家上市公司的盈收數(shù)據(jù),容納了海爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn),包括冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器等,由于不包含彩電、PC、手機等業(yè)務,所體現(xiàn)出的利潤情況當優(yōu)于實際。

    最近5年中三家公司的總體營業(yè)收入差距并不大,其中美的從2007年開始營業(yè)收入增長速度明顯加快,目前在三家公司中處于領(lǐng)先地位。但從凈利潤來看,格力則具有明顯優(yōu)勢。

    總體上看,格力的平均利潤率和利潤增長速度都高于美的,而美的則高于海爾,這與三種模式在全球的情況基本吻合。值得注意的是,在競爭中,聚焦品牌的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在與非聚焦品牌的競爭中。海爾曾經(jīng)是空調(diào)領(lǐng)域的領(lǐng)先者,但今天我們可以看到,在空調(diào)領(lǐng)域的專家品牌面前,海爾的劣勢顯而易見。在每個延伸領(lǐng)域都存在被專家品牌肢解的危險,這正是延伸品牌所面臨的困境。

    “美的模式”仍待完善

    從全球企業(yè)的商業(yè)實踐來看,采用專業(yè)化的組合是多元化企業(yè)獲得和保持競爭力的有效方式。美的當前的品牌布局,僅能說在此方向上邁出了半步,真正形成專業(yè)化組合,還需更大整合力度。

    美的當前的誤區(qū)之一在于以企業(yè)為單位展開整合,而非以品牌為單位展開整合,因此,美的在洗衣機領(lǐng)域的整合僅僅完成了一半。從企業(yè)層面看,美的把榮事達、美的品牌的洗衣機資產(chǎn)注入小天鵝公司,小天鵝公司成了一個專門生產(chǎn)洗衣機的公司。但從品牌層面看,市場上仍然有榮事達、美的、小天鵝品牌的冰箱出售,只不過是由美的電器生產(chǎn)。因此,從消費者認知來看,品牌整合前后并無任何區(qū)別,小天鵝、榮事達品牌仍然既代表冰箱,又代表洗衣機。

此外,即使在洗衣機領(lǐng)域,品牌也顯得過多,至少美的洗衣機完全無必要存在,它所起到的作用無非是為小天鵝洗衣機增加一個對手。在此情況下,即使小天鵝公司的洗衣機總銷量超過海爾成為第一,也難說美的在洗衣機領(lǐng)域建立起強大的品牌。這種多品牌的做法唯一的意義就是在家電下鄉(xiāng)活動中可以通過更多的品牌獲得更多的份額。據(jù)媒體報道,2009年美的下鄉(xiāng)冰箱出貨量超過總量的60%,洗衣機方面下鄉(xiāng)產(chǎn)品出貨量也占到總銷售量的50%,大幅度提高了企業(yè)銷售收入和經(jīng)營業(yè)績。

    美的的品牌整合應該回到以品類為基礎(chǔ)的軌道上來,首要的工作是為冰箱、洗衣機建立主導性的專家品牌。實際上,小天鵝在高檔洗衣機領(lǐng)域具有良好的心智資源,小天鵝應該成為高檔洗衣機領(lǐng)域的專家品牌,而不應該再出產(chǎn)小天鵝冰箱。這樣小天鵝在與海爾的競爭中將體現(xiàn)出優(yōu)勢,成為該領(lǐng)域的第一。

    美的真正虛弱的是冰箱品類,美的電器在冰箱領(lǐng)域擁有四個品牌,但銷售額仍然增長緩慢。從目前來看,美的旗下沒有一個品牌具有在這個品類建立主導地位的基礎(chǔ),無論美的、華凌還是榮事達,最好的辦法也許是繼續(xù)尋找合適的收購對象。

    此外,從品牌的角度來看,美的需要聚焦。曾經(jīng),美的品牌代表小家電和空調(diào),一度是國內(nèi)家電企業(yè)專業(yè)化的代表之一。今天,美的品牌生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機、冰箱、小家電、微波爐、豆?jié){機等,品牌擴張還在不斷進行中。美的品牌能在洗衣機和冰箱領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位嗎?這種可能性微乎其微。但擴張將使美的失掉一個千載難逢的機會:在空調(diào)領(lǐng)域成為第一。美的應該停止擴張,聚焦到空調(diào)上來,憑借對變頻空調(diào)的發(fā)力占據(jù)空調(diào)第一的位置,這也許是美的品牌在空調(diào)領(lǐng)域唯一的機會了。



 

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美的,一家消費家電及暖通空調(diào)系統(tǒng)全球性企業(yè),提供多元化的產(chǎn)品種類,包括空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚房家電、及各類小型家電。美的堅守 “為客戶創(chuàng)造價值”的原則,致力創(chuàng)造美好生活。美的專注于持續(xù)的技術(shù)革新,以提升產(chǎn)品及服務質(zhì)量,令生活更舒適、更美好?!?
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隨機讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學用小石塊砸別人,便當即制止了他,并令他放學后,到校長室談話。   
  放學后,王友來到校長室準備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學,是因為他不守游戲規(guī)則,欺負女同學。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導力”。

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