首先，全球經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)面臨著轉(zhuǎn)型。因?yàn)槿驕厥倚?yīng)帶來的氣侯的變化、人口在發(fā)展中國家的劇增，以及人口年齡結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)在發(fā)達(dá)國家的深刻變化，還有涉及所有國家的越來越多的老齡化人口的問題，使得西方工業(yè)化國家不得不重新考慮新的工業(yè)和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。中國和印度等新興工業(yè)化國家所提供的強(qiáng)大的低成本的勞動(dòng)力和巨大的市場(chǎng)，也正在深刻地改變著全球經(jīng)濟(jì)的格局和版圖。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興技術(shù)，也迅速拉近了人類溝通、交流和進(jìn)行一切商業(yè)活動(dòng)的距離。

在中國，過去持續(xù)三十年的高速工業(yè)發(fā)展，一方面締造了卓越的經(jīng)濟(jì)成就，使得很多中國人過上了從未有過的富足生活，但同時(shí)巨大的環(huán)境代價(jià)、勞動(dòng)力成本的迅速躍升、日益擴(kuò)大的貧富差距，以及因此而帶來的社會(huì)不穩(wěn)定因素，使得中國經(jīng)濟(jì)要獲得持續(xù)發(fā)展必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)層面上進(jìn)行持續(xù)的轉(zhuǎn)型。

作為其中的個(gè)體級(jí)的企業(yè)，面臨的轉(zhuǎn)型和升級(jí)的壓力，顯得日益巨大。似乎愈演愈烈的國進(jìn)民退的浪潮，使得資源和獲利優(yōu)勢(shì)更加集中在少數(shù)國字背景的企業(yè)身上，但這些企業(yè)為了獲得持續(xù)的發(fā)展，并且承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，也在進(jìn)行著艱難的轉(zhuǎn)型和探索的思考，其他的更多的以民營和股份制為背景的其他企業(yè)，要想在下一輪經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗、或者重新勝出，轉(zhuǎn)型和升級(jí)也愈發(fā)成為一個(gè)必解的題目。

國家在去年剛剛公布的新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，八大新興產(chǎn)業(yè)為中國躍躍欲試的資本和企業(yè)家的新一輪發(fā)展指明了新的方向。但是，如何從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)到新興產(chǎn)業(yè)，除了看到新的行業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)自身該如何完成這一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型？有哪些因素需要重新思考？如何使企業(yè)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展、同時(shí)穩(wěn)步走上轉(zhuǎn)型之路呢？

同時(shí)，國家“十二五”規(guī)劃中特別強(qiáng)調(diào)低碳、節(jié)能、環(huán)保和減排技術(shù)的推廣和使用，并且將能源和資源的低消耗和合理使用作為重要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)?？梢哉f地方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)自身的發(fā)展將越來越多的受到這些環(huán)境、能源和資源因素的制約。過去粗放的發(fā)展模式如何轉(zhuǎn)型成為更加集約的以效益為導(dǎo)向的發(fā)展模式，過去更多靠資源和政策護(hù)佑下獲得成長(zhǎng)的企業(yè)，如何走向以創(chuàng)新和效率為導(dǎo)向的新興發(fā)展之路？轉(zhuǎn)型的路徑在哪里呢？、

為此，作者結(jié)合多年企業(yè)管理和咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在去年推出的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中，首次提出了企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展方面必須考慮的六個(gè)基本要素，被稱為“轉(zhuǎn)型六要”，這六個(gè)要素涵蓋了任何一家企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革的時(shí)候，必須考慮的六個(gè)互相制約互動(dòng)平衡的重要因素（圖一）。

 

第一是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)如何眼睛向外看，敏銳地捕捉外部的機(jī)會(huì)，并且有勇氣采取相應(yīng)的轉(zhuǎn)型和變革，同時(shí)智慧地選取發(fā)展的路徑和步驟，從而完成這樣一個(gè)戰(zhàn)略布局？

轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略絕對(duì)不是機(jī)會(huì)主義的，或者機(jī)械式反應(yīng)的，它應(yīng)該是基于對(duì)當(dāng)前的環(huán)境和未來發(fā)展趨勢(shì)的洞察而采取的系統(tǒng)性的計(jì)劃和行動(dòng)。它要統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)階段的能力和未來發(fā)展的差距與瓶頸，采取更加創(chuàng)新的方式尋找更多新的戰(zhàn)略突破口。因此對(duì)于設(shè)計(jì)本身是系統(tǒng)的、是理性的，需要專業(yè)的方法、縝密的思維、大膽的設(shè)想，同時(shí)要謹(jǐn)慎地求證。

    第二是企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。在這里領(lǐng)導(dǎo)力是那種以社會(huì)福祉為旨?xì)w，以企業(yè)發(fā)展為目的，以盈利為具體目標(biāo)的一種發(fā)自內(nèi)心，并且能夠形成企業(yè)共識(shí)的一種內(nèi)在動(dòng)力。再好的企業(yè)戰(zhàn)略沒有這樣一種領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，企業(yè)會(huì)成為無魂的尸體。在這方面，開放的思維、創(chuàng)新的舉措、勇于冒險(xiǎn)的精神、善于變革的勇氣，都是領(lǐng)導(dǎo)力的基本特質(zhì)。如何衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、或者普通員工身上的領(lǐng)導(dǎo)力，并且有步驟地去培養(yǎng)、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，將成為下一步企業(yè)變革中領(lǐng)導(dǎo)人最重要的使命之一，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)開發(fā)，企業(yè)將很難獲得成功。同時(shí)我們也要避免那種將領(lǐng)導(dǎo)力變成驅(qū)使員工、奴役員工的心態(tài)和做法。真正的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)自內(nèi)心，就像GE的總裁伊梅爾特先生所講，真正的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)自于內(nèi)心深處的對(duì)人的尊重。

    第三是企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新雖然可以被定義為產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)的進(jìn)步，但是今天的企業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了技術(shù)層面。雖然技術(shù)層面的革新依舊是重要的部分，但是一個(gè)成功的企業(yè)創(chuàng)新是在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)升級(jí)、商業(yè)模式創(chuàng)新、運(yùn)營模式創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新，乃至企業(yè)文化創(chuàng)新，可以分頭并舉的綜合性的舉措。那些能打出創(chuàng)新組合拳的企業(yè)，將會(huì)贏得先機(jī)，從而鍛造不一樣的優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。僅憑一招一式吃遍天的時(shí)代已經(jīng)過去了，今天的企業(yè)創(chuàng)新將是一種綜合創(chuàng)新能力的比拼。

第四是改造企業(yè)文化。作為企業(yè)文化最核心的價(jià)值觀，可能是長(zhǎng)久不變的，但是在這樣一個(gè)充滿變革和挑戰(zhàn)的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)應(yīng)該去思索自己最核心的價(jià)值取向和價(jià)值觀是什么，應(yīng)該是什么，從而去構(gòu)建企業(yè)核心的價(jià)值理念和信念。真正擁抱變革，迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)，一定擁有一套行之有效的、可以持之以恒的、能夠凝聚人心的核心價(jià)值觀和信念，由此而產(chǎn)生的員工們的共同價(jià)值認(rèn)可、行為表征和不言而喻的行為規(guī)范，其表現(xiàn)形式我們稱為企業(yè)文化。

這里的企業(yè)文化已經(jīng)不是企業(yè)單方面的造勢(shì)和宣傳，不是那種與企業(yè)品牌塑造所混淆的營銷行動(dòng)，它是從企業(yè)內(nèi)在發(fā)出的企業(yè)的行事規(guī)范和原則，以及在每一個(gè)員工身體上面的體現(xiàn)，它是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力得以實(shí)施的土壤，沒有這個(gè)土壤，好的戰(zhàn)略也難以最終落實(shí)。

第五和第六個(gè)方面實(shí)際上是企業(yè)轉(zhuǎn)型的結(jié)果，分別稱為構(gòu)建商業(yè)模式，優(yōu)化運(yùn)營模式。

商業(yè)模式其實(shí)是回答了三個(gè)基本的問題：

·         第一，在轉(zhuǎn)型和變革的過程里，哪些是核心的客戶群，他們需要什么樣的價(jià)值，企業(yè)能否為他們提供這些價(jià)值？

·         第二，企業(yè)通過持續(xù)的傳遞這些價(jià)值，能否建立核心的盈利模式，是否具有核心的盈利能力？

·         第三，企業(yè)為了傳遞這些價(jià)值、并且獲得持續(xù)盈利，需要如何在產(chǎn)業(yè)鏈中定位自己，如何重新整合企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和外部的價(jià)值系統(tǒng)，從而獲得最佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

    在這個(gè)言必稱商業(yè)模式的時(shí)代，實(shí)際上商業(yè)模式就是要回答這些最基本的命題，并且使得企業(yè)的日常運(yùn)營聚焦再聚焦，最終為企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化的能力。

如果說商業(yè)模式更在于企業(yè)的成長(zhǎng)和長(zhǎng)久的盈利能力，那么運(yùn)營模式關(guān)注的更多的是企業(yè)的效率，它的關(guān)注點(diǎn)在內(nèi)部。在企業(yè)快速擴(kuò)張的時(shí)候，通常會(huì)重新審視自身的運(yùn)營模式：

·         企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)欠駜?yōu)化了的？

·         價(jià)值系統(tǒng)是否是最佳的？

·         哪些環(huán)節(jié)可以持續(xù)的改進(jìn)？

·         哪些是企業(yè)聚焦的核心能力？非聚焦部分該如何構(gòu)建，是外包還是自己擁有？

·         企業(yè)內(nèi)部是否可以建立共享的知識(shí)體系？

·         如果是全球化分布的企業(yè)，如何在這樣一個(gè)共享的分布體系里最大程度地共享資源，并提供最為及時(shí)、迅捷的響應(yīng)，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力？

    在經(jīng)過一輪快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)周期之后，如何優(yōu)化運(yùn)營模式，已經(jīng)成為諸多中國企業(yè)必須面對(duì)的課題，而且是可以深有作為的領(lǐng)域。

經(jīng)過對(duì)IBM個(gè)案和大量企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究和咨詢工作，使我確信這幾個(gè)方面是企業(yè)要獲得轉(zhuǎn)型變革發(fā)展需要認(rèn)真考慮的內(nèi)容，而且是符合中國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展現(xiàn)狀的六個(gè)基本要素。

在未來的專題論壇中，就這些方面我們將逐一展開，希望通過分享國內(nèi)外企業(yè)成功的案例、失敗的教訓(xùn)，向讀者們?nèi)轿坏卣故驹谶@六個(gè)方面，企業(yè)如何突破，如何克服前進(jìn)中的種種障礙，從而在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大潮中找到自己立身的根本、找到轉(zhuǎn)型的路徑，并且最終取得成功。