文/馬克•舒斯特爾，GRP Partners合伙人，風(fēng)投專家

作為一個(gè)風(fēng)投專家，我最常被問及的問題之一便是如何能博取我的投資。我曾公開表示70%的情況下我的決定取決于你的團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的好壞則又取決于創(chuàng)始人。那么要成為一個(gè)成功的企業(yè)家到底需要些什么技能呢？在選拔過程中我會(huì)注意哪些指標(biāo)？

雖然我強(qiáng)調(diào)了人的重要性，但我并不認(rèn)為只有傳統(tǒng)意義上聰明絕頂?shù)娜瞬拍芙ゴ蟮墓?mdash;—有時(shí)那甚至是一種阻礙。不過你的確得是一個(gè)充滿智慧的人。所謂智慧我個(gè)人更傾向于街頭智慧，我需要的是那種能把事情“搞得定”的人。他們生來就明白顧客想要什么而我該如何調(diào)動(dòng)其積極性。他們冥冥之中能感應(yīng)到對(duì)手的種種弱點(diǎn)。他們能預(yù)見遠(yuǎn)處的機(jī)會(huì)而據(jù)此設(shè)計(jì)出產(chǎn)品一發(fā)中的。

正因?yàn)樗麄冇薪诸^智慧，大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家習(xí)慣走上街頭直接與顧客交流而非蜷居一室捉摸著制作精美的幻燈片。因此當(dāng)他們走進(jìn)我的辦公室時(shí)，你一眼就能看出他們對(duì)自己的計(jì)劃胸有成竹。而在闡述自己的經(jīng)營理念時(shí)，你仿佛能聽見“顧客的心聲”。

直面困境

我有一次和另一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人共進(jìn)咖啡，這個(gè)人很不錯(cuò)且十分聰明，他告訴了我他們目前正在做的產(chǎn)品。我對(duì)他說那聽上去像個(gè)有趣的東西，但顧客不會(huì)為此買單，“如果一個(gè)客戶在自己的網(wǎng)站上安裝了你的產(chǎn)品，他會(huì)需要一班人馬來維護(hù)這玩意兒。如果它自己不能產(chǎn)生利潤，客戶如何來填補(bǔ)它造成的支出呢——特別是在這塊市場上？”

我建議他去拜訪一些客戶并了解目前他們的網(wǎng)站在吸引和保持顧客上有些什么問題，他需要和這些人一起想辦法解決這些問題，他需要請(qǐng)教如果自己能為網(wǎng)站提供增加收益或降低成本的辦法，那他們是否會(huì)愿意掏錢。

他悄悄對(duì)我說自己的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了產(chǎn)品制作，因?yàn)樗犐先ハ駛€(gè)好主意，但從來不曾與客戶有過交流，而我的街頭智慧告訴我顧客不會(huì)喜歡它。

我告訴他不要?dú)怵H，事實(shí)是80%以上的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)選擇閉門造車，他們不在客戶身上檢驗(yàn)自己產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值或傾聽顧客的需求。當(dāng)然，他們會(huì)和一兩個(gè)人聊一聊，但沒有一套科學(xué)的方法。

那么，為什么人們會(huì)犯這樣顯而易見的錯(cuò)誤呢？因?yàn)閷?duì)一幫聰明人而言，每日 晚上湊在一起鉆研模型、比較市場同類，而后再做出自己的產(chǎn)品，要比廣泛接觸那些你認(rèn)為會(huì)討厭接電話的潛在客戶容易多了。

兩年前我一個(gè)好朋友的公司遇到了麻煩，他們意識(shí)到盡管自己在出售一些很棒的產(chǎn)品，但產(chǎn)業(yè)的蕭條使經(jīng)濟(jì)效益開始不如人意。他們之前籌了不少款而雇了龐大的團(tuán)隊(duì)，因此現(xiàn)在資金大量流失。一名有經(jīng)驗(yàn)的CEO被新聘入負(fù)責(zé)理清業(yè)務(wù)，他通過客戶的反饋情況來幫助公司找出一個(gè)中心產(chǎn)品并在此基礎(chǔ)之上再展開其他工作。

他讓每一個(gè)銷售人員給顧客打電話告訴他們以前的合同需要修改。他說，“給他們打電話，告訴他們這個(gè)消息，讓他們對(duì)你吼上5分鐘。同時(shí)把話機(jī)拿得離耳朵遠(yuǎn)一點(diǎn)。當(dāng)他們吼完而發(fā)現(xiàn)你并不還嘴之后，他們會(huì)說‘好吧，那現(xiàn)在我們?cè)趺崔k？’”

我喜歡這個(gè)故事因?yàn)樗浅Ｕ鎸?shí)。唯有真正的企業(yè)家會(huì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)并鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)去打這樣的電話。對(duì)任何人來說第一個(gè)電話必然是令人氣惱的，而第二個(gè)則是令人尷尬的。然而第五第六個(gè)卻會(huì)變得有趣起來，有如游戲一般。你知道自己做了一件社會(huì)公理不允許的事，但你也知道它非做不可，而之后世界依舊美好。就如我經(jīng)常告訴人們的一句話：“當(dāng)一名企業(yè)家不是個(gè)輕松活兒。”

閉門造車的惡果

我曾和一家有著非常好的產(chǎn)品但燒錢也燒得厲害的公司打交道。它的掌門人不算企業(yè)家，但聰明絕頂且相貌不凡。這位CEO便屬于溫室里的花朵，她曾就讀于頂級(jí)學(xué)府且在有名的策略咨詢公司有工作經(jīng)歷。

我們當(dāng)時(shí)正進(jìn)入行業(yè)蕭條期，其廬山真面目尚未全部顯露。我只知道公司一邊在大量燒錢而另一邊卻在喝西北風(fēng)。我在董事會(huì)上大聲疾呼削減投資，而我們這位CEO告訴我無法裁掉客戶服務(wù)部門的員工（只有7個(gè)人面對(duì)十幾個(gè)客戶，銷售額不到一百萬美元），因?yàn)槲覀冊(cè)诤涂蛻舻暮贤屑s定需要這些人；我們亦無法裁掉產(chǎn)品開發(fā)部門的人員（有23個(gè)人?。?，因?yàn)橐呀酉铝艘粋€(gè)將要在全國范圍內(nèi)進(jìn)行銷售的客戶訂單；我們也不能動(dòng)市場部因?yàn)樗麄兙褪卿N售業(yè)績的基礎(chǔ)。“好吧，那咱們就重新和客戶談?wù)劊?rdquo;我被告知那也不行，或者至少不是明智之舉。

當(dāng)我在BuildOnline（我第一個(gè)公司）把事情搞砸時(shí)，我會(huì)給所有的客戶致電解釋，“我明白咱們簽過合同，可目前的現(xiàn)實(shí)是市場發(fā)生了變動(dòng)而我必須因時(shí)應(yīng)事。我們對(duì)產(chǎn)品功能有所承諾，但恐怕無法按約發(fā)貨了。我很抱歉，您喜愛我們的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？是嗎？很好，非常感謝。我知道如果您喜歡我們業(yè)務(wù)的話您就需要一個(gè)健康的合作伙伴。我們需要賺取一點(diǎn)利潤來維持周轉(zhuǎn)，但以之前的合同來看恐怕有些困難。我不得不裁減部分產(chǎn)品開發(fā)的員工（因此就無法按約定發(fā)貨），或稍微抬點(diǎn)價(jià)來信守承諾。您愿意告訴我您的選擇嗎？”結(jié)果沒有客戶選擇離開。事實(shí)上，我們之間的關(guān)系得到了鞏固和加深。我當(dāng)時(shí)沒有選擇，但就如常言道，“創(chuàng)新來自需要。”

而那個(gè)燒錢公司的問題在于，給顧客打電話或進(jìn)行艱難的裁員都未擺上其CEO的桌面。那一年我們的銷售額低于預(yù)計(jì)66%，第二年低了45%，而支出問題一直未得到真正的解決。公司消耗了大量現(xiàn)金，而我要求退出董事會(huì)。

打磨商業(yè)模式

我不喜歡資助那些素昧平生卻希望在30天內(nèi)得到風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議的人。我認(rèn)為大多數(shù)風(fēng)投都不喜歡，大多數(shù)情況下VC會(huì)希望能先用一段時(shí)間評(píng)估你的表現(xiàn)。

VC常告訴創(chuàng)業(yè)者他們想在投資之前見到公司的“牽引力”，我相信他們真正想要的是一段觀察期。觀察目標(biāo)的一部分是你如何在這期間適應(yīng)自己建立的業(yè)務(wù)，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)以自己的創(chuàng)意開始創(chuàng)業(yè)，不過接下來顧客開始試用你的產(chǎn)品，競爭對(duì)手陸續(xù)推出新的東西，你的商業(yè)伙伴也決定另起爐灶，你被迫不斷地調(diào)整自己以適應(yīng)新的形勢。一流的創(chuàng)業(yè)家能經(jīng)常接收市場反饋并根據(jù)最新訊息修正自己的方案，他們會(huì)向每一個(gè)他需要的人尋求幫助，不斷汲取教訓(xùn)，不斷進(jìn)行微調(diào)，這么做的頻率達(dá)到了按月計(jì)算的程度。

讓我把話說透吧：大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)初期的人都明白無論自己第一年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會(huì)與之大相徑庭，這可能意味著完全不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。谷歌從未料到自己會(huì)因搜索＋廣告而大賺特賺，他們實(shí)際上只是照搬并執(zhí)行了Overture（原來的goto.com）的業(yè)務(wù)；又或者如PayPal，他們最初的想法是利用Palm Pilot（一種Palm在1997年發(fā)布的PDA）進(jìn)行資金轉(zhuǎn)賬！Twitter則是Odeo的分支產(chǎn)品，后者是一個(gè)專注于聲音的播客網(wǎng)站，它的原名叫Twttr，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)……

優(yōu)秀的企業(yè)家善于應(yīng)變，這也是我個(gè)人不對(duì)早期的商業(yè)模式斤斤計(jì)較的原因。開始必須得有一個(gè)商業(yè)模式，因?yàn)樗悄闱斑M(jìn)的方針和策略，但你會(huì)在頭兩年頻繁地修改它。換言之你的商業(yè)模式兩年后會(huì)與一開始全然不同，但五年后呢？恐怕不會(huì)有大的變動(dòng)了。

因此對(duì)我而言你如何應(yīng)對(duì)市場的挑戰(zhàn)，汲取了什么教訓(xùn)并如何化解問題成為了我是否愿意進(jìn)行投資的重要指標(biāo)。保持意志堅(jiān)定的確沒錯(cuò)，但若你無法觀察市場并調(diào)整自我則必死無疑。不幸的是如果你缺少街頭智慧則恐怕難以在早期感知風(fēng)向的變化，再出手補(bǔ)救卻是回天乏力。

具有隨機(jī)應(yīng)變的潛能

關(guān)于以上所述最近以來最好的一個(gè)例子是奧弗爾•坦茲和阿里•米爾，此二人是洛杉磯技術(shù)產(chǎn)業(yè)里最有天賦的年輕創(chuàng)業(yè)者之一。兩年前他們做GumGum時(shí)曾找到我，希望能取得一輪資金。他們的主意是為圖片所有者創(chuàng)造一個(gè)DRM系統(tǒng)來保護(hù)圖片版權(quán)并取得利潤。他們背后有戴維•薩克斯和邁克•瓊斯這樣的優(yōu)秀導(dǎo)師，邁克將二人引介于我，因此他們已有了入門券。

我很快喜歡上了他們，但對(duì)圖片版權(quán)一事不以為然，于是他們告辭而繼續(xù)為自己的事業(yè)奮斗。當(dāng)他們?cè)俣瘸霈F(xiàn)時(shí)手里的項(xiàng)目變成了為圖片所有者開發(fā)一套價(jià)格評(píng)級(jí)程序，用它再將圖片出售給各個(gè)網(wǎng)站。他們已經(jīng)做出了一個(gè)以圖片為基礎(chǔ)的廣告網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)并收錄了一些零散樣本。不僅如此，他們還與Gawker Media和紐約郵報(bào)簽了約?？磥硎虑樽兊酶佑腥ち?，然而仍不足以讓我動(dòng)心。

兩個(gè)月之后他們帶著Crosscut Ventures的投資重新上門。Crosscut是洛杉磯里克•史密斯和布萊恩•加雷特手下的一家早期風(fēng)投資本，我不由地對(duì)他們生出幾分敬意。他們還從First Round Capital的霍華德•摩根那里取得了一點(diǎn)投資，如果你查一下霍華德其人的話就會(huì)知道他是個(gè)傳奇性的人物。

下一次我們見面的時(shí)候他們已發(fā)布了幾個(gè)新產(chǎn)品，包括通過圖片鏈接購買衣服等等。我并不十分看好這款產(chǎn)品，不過他們有能力不停地向我展示自己創(chuàng)造的新東西，每次見面他們都比之前更進(jìn)了一步。

接下來便是第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)（第一次是從DRM的想法中撤離）。他們的網(wǎng)頁上突然新增了Javascript覆蓋四千萬獨(dú)立用戶，另外還有別的創(chuàng)意廣告來對(duì)抗令人眼花繚亂的橫幅式廣告。此外他們還推出了幫助網(wǎng)站投放第三方賣家應(yīng)用的產(chǎn)品，這樣試驗(yàn)性質(zhì)的全新商務(wù)模式使他們的單日收入在30天內(nèi)飆升了7倍。

我的觀察可以到此結(jié)束了，我知道這些家伙身上帶有我需要的那種DNA。他們專注于產(chǎn)品和運(yùn)營收支，能快速的創(chuàng)新并與客戶形成互動(dòng)，能在產(chǎn)品不賺錢時(shí)隨機(jī)應(yīng)變，現(xiàn)在他們證明了自己能找到心中的搖錢樹。

一個(gè)更大的轉(zhuǎn)折接著出現(xiàn)了。在他們的新產(chǎn)品起飛之時(shí)，阿里•米爾想到了一個(gè)主意。他寫了一篇長達(dá)7頁的定位報(bào)告，“出版商最清楚如何從受眾那里賺錢。我們已經(jīng)通過創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)證明了自己的產(chǎn)品比谷歌AdSense更具盈利性，如果我們能為出版商提供完全的自由，那事情將會(huì)怎樣？如果客戶擁有除了谷歌之外的另一種選擇會(huì)怎樣？”

嘿，這個(gè)主意好極了。于是他們的團(tuán)隊(duì)急行奮戰(zhàn)了60天將產(chǎn)品出籠。在這期間我們決定對(duì)GumGum和這項(xiàng)新產(chǎn)品同時(shí)投資，后者便是后來的Bedrock。我們進(jìn)行了為期30天的顧客測試，結(jié)果非常喜人。我們請(qǐng)了一批出版商來談他們對(duì)這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的期望值。我們還聽取了買家方面的意見及考慮，90天之后項(xiàng)目通過，又過了數(shù)月我們正式將其發(fā)布上線。

我為自己能和這樣的人共事而感到驕傲。我在簽下支票時(shí)就告訴他們，“我不光是在投資今天這個(gè)項(xiàng)目，我投資的是你們的潛能。

雷厲風(fēng)行做決策

我相信作一名成功的企業(yè)家需要能搞定很多事。你得不停地作決定而已知條件總是不完整。這會(huì)難倒很多人，但不是你。

企業(yè)家們做決策雷厲風(fēng)行，他們知道在最好的情況下自己有七成可能選中答案，他們每日都將游戲向前推進(jìn)，他們快速機(jī)敏地查漏補(bǔ)缺。優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并從中汲取教訓(xùn)。優(yōu)秀的企業(yè)家常常犯錯(cuò)，但相比過度分析，他們更善于權(quán)衡實(shí)踐。

有時(shí)你在完成任務(wù)時(shí)會(huì)制造一些麻煩。如果那是不可避免的，我希望我的團(tuán)隊(duì)能勇往直前并明白我會(huì)站在他們這一邊。比起從不敢于越界嘗試，我寧愿清理努力失敗后留下的爛攤子。

我曾好幾次在洛杉磯的技術(shù)界活動(dòng)中碰到某君。他人很不錯(cuò)，在一個(gè)技術(shù)上有待進(jìn)步的產(chǎn)業(yè)工作了十年，積累了不少經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。他希望自己能為這個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。于是我們有過幾次交談。通常我不會(huì)把時(shí)間花在觀看別人做的PowerPoint幻燈片上，但有些人確實(shí)讓你愿意花多余的精力來幫助他。

在幾個(gè)月中我反復(fù)考慮了他的想法。他遇到的麻煩是缺乏資金。他迫切地想知道如何開始并通過我結(jié)識(shí)幾位天使投資。一天晚上在參加了DealMaker的一次活動(dòng)后我們有20分鐘的時(shí)間見面。我直言不諱地告訴他別朝這方面想了，我目前不會(huì)去聯(lián)系什么天使投資的。

“為什么？”他問道。我告訴他你算不得真正的企業(yè)家。他愣了，我說這么長時(shí)間過去了你只會(huì)動(dòng)口。他那時(shí)連網(wǎng)站和產(chǎn)品樣品都沒有，但“若無投資他又哪里有錢來雇人開發(fā)呢！”我告訴他那正是我想闡述的觀點(diǎn)，“真正的企業(yè)家還是有本事找到解決辦法，他會(huì)找到程序員，并承諾分享股權(quán)或延期付款來保持其工作熱情。真正的企業(yè)家是有感染力的，他們滿腦子都是想法并能將它們搬到紙上。所謂紙有時(shí)可能是一幅線框圖或者用PowerPoint做成的計(jì)劃書，最差你也至少可以用口頭語言來表達(dá)陳述，但是他們最終會(huì)把事情搞定。”

我略感歉意地獨(dú)自離去。我不喜歡有意打消人們心中的希望，但我總以為自己工作的一部分是保持誠懇，這樣沒有足夠好想法或執(zhí)行力的人就不至于浪費(fèi)自己的金錢和時(shí)間。然而令我意想不到的一件事發(fā)生了。他將我說的話當(dāng)作了對(duì)自己的挑戰(zhàn)。他找到了一名程序員并做出了一個(gè)產(chǎn)品。他改善了自己的商業(yè)計(jì)劃并得到15~20萬美金的投資承諾?，F(xiàn)在他所需的只是某個(gè)天使能率先投資。當(dāng)他重新找到我時(shí)已經(jīng)有了一個(gè)好得多的計(jì)劃以及一個(gè)產(chǎn)品模型！我于是把他介紹給一些天使投資，后來他的所得超出了預(yù)期！