IBM建議，中國企業(yè)可以從四個(gè)階段發(fā)展全球化，要想成為全球整合企業(yè)中國企業(yè)需要克服三個(gè)主要障礙，同時(shí)，決心走向GIE的中國企業(yè)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)力、可重復(fù)的流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合、組織、技術(shù)六個(gè)方面采取系列措施，制勝于全球化新時(shí)代。
四階段逐步實(shí)現(xiàn)全球化
2008/9年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使越來越多的中國企業(yè)開展海外并購，以期獲得戰(zhàn)略性資源、市懲國際地位。預(yù)計(jì)未來10年間，中國企業(yè)海外并購的交易規(guī)模將達(dá)到1萬億美元。然而，新一輪的全球化比以往更具有挑戰(zhàn)性。
通過對(duì)中國企業(yè)的研究，IBM認(rèn)為中國企業(yè)全球化需要經(jīng)歷四個(gè)階段，而后三個(gè)階段對(duì)于眾多中國企業(yè)來說最關(guān)鍵和最現(xiàn)實(shí)。
第一階段：“熱身”-積累海外經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)階段中，中國企業(yè)在海外市場(chǎng)開展
銷售
或結(jié)成海外合作關(guān)系，旨在培養(yǎng)在海外市場(chǎng)運(yùn)作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
第二階段：“110米跨欄”-高速跨越障礙。面對(duì)海外并購管理經(jīng)驗(yàn)少、全球化人才有限、產(chǎn)品差異化不足的問題，在這一階段中，中國企業(yè)應(yīng)通過投資獲得核心資源，“增強(qiáng)”自身能力，通過投資做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。
第三階段：“速滑中的平衡”-在快速海外擴(kuò)張的同時(shí)保持適當(dāng)?shù)钠胶?。在前兩個(gè)階段的積累后，中國企業(yè)已經(jīng)擁有一定實(shí)力并獲得了不錯(cuò)的海外業(yè)績(jī)，接下來應(yīng)根據(jù)自身情況，在快速擴(kuò)張同時(shí)保持國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)的最佳平衡。在這一階段中，中國企業(yè)主要考慮的因素包括戰(zhàn)略重心、價(jià)值主張、品牌定位、
企業(yè)文化
和全球化人才。
第四階段：“團(tuán)體賽合作獲勝”-通過整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。在這一階段中企業(yè)將實(shí)現(xiàn)全球整合企業(yè)。全球整合企業(yè)的特征是標(biāo)準(zhǔn)化、組件化和協(xié)作。GIE的六個(gè)獨(dú)特特點(diǎn)是：抓住全球市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)遇；利用全球的技能、流程和技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨邊界無縫運(yùn)作；利用全球資產(chǎn)帶來的強(qiáng)大能力；通過開發(fā)和/或合作，獲得一流的全球競(jìng)爭(zhēng)力；通過與全球客戶和合作伙伴協(xié)作而實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)GIE需克服三大障礙
實(shí)現(xiàn)全球資源調(diào)配，成為全球整合企業(yè)是中國企業(yè)全球化的最終目標(biāo)。報(bào)告認(rèn)為，全球化程度一般從全球化戰(zhàn)略，全球化運(yùn)作和全球化格局三個(gè)方面來衡量。雖然中國企業(yè)已為全球化努力多年，而真正達(dá)到全球整合的企業(yè)并不多。主要障礙在于：
首先，中國企業(yè)應(yīng)該建立一套有效的全球
公司治理
機(jī)制來管理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)，清晰定義總部與子公司之間的角色和職責(zé)分工以及決策方式變得尤其重要。
其次，中國企業(yè)需要從全球角度整合所有職能，實(shí)現(xiàn)效益最大化。盡管企業(yè)常常從核心競(jìng)爭(zhēng)力最密切相關(guān)的領(lǐng)域著手，但整合后臺(tái)運(yùn)營其實(shí)也能帶來明顯價(jià)值，例如財(cái)務(wù)、
人力資源
等。
最后，中國企業(yè)應(yīng)該考慮以獨(dú)特的技術(shù)使用方式來兼顧全球和本地的矩陣式運(yùn)營。我們建議決心走向GIE的中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力、可重復(fù)的流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合、組織、技術(shù)六個(gè)方面采取一系列措施。
“六個(gè)方面”走向全球整合企業(yè)
全球整合企業(yè)是企業(yè)全球化的最終目標(biāo)，而目前，雖然極少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)已經(jīng)開始在部分職能上開展全球整合，而鮮有中國企業(yè)真正進(jìn)入這個(gè)階段，達(dá)到GIE水平?？偨Y(jié)全球范圍內(nèi)領(lǐng)先成為全球整合企業(yè)的各家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，IBM建議決心走向GIE的中國企業(yè)在以下六個(gè)方面采取一系列措施：
第一，領(lǐng)導(dǎo)力。高級(jí)主管具備全球整合轉(zhuǎn)型的洞察與責(zé)任，企業(yè)資源以全球視角進(jìn)行組織和監(jiān)控/管理。
第二，可重復(fù)的流程。業(yè)務(wù)的全球組件化、采用共用標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐、流程的全球標(biāo)準(zhǔn)化。
第三，優(yōu)化資產(chǎn)。采用全球化理念，在最能發(fā)揮潛力的地方執(zhí)行流程，無論在任何地點(diǎn)都利用創(chuàng)新，能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以適當(dāng)?shù)某杀精@得適當(dāng)?shù)募寄?，所有地區(qū)和所有業(yè)務(wù)單位都具備技能高超的勞動(dòng)力和管理團(tuán)隊(duì)。
第四，整合。實(shí)現(xiàn)全球職能的無縫整合，共享支持流程以增強(qiáng)生產(chǎn)力，通過水平整合而注重端到端流程，并提高效益和效率。
第五，組織。高效的變革管理，持續(xù)治理，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營執(zhí)行直接關(guān)聯(lián)；
第六，技術(shù)。利用技術(shù)實(shí)現(xiàn)全球整合，通過消除冗余系統(tǒng)并減少手工活動(dòng)而提高成本效率。
2013年5月15日，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部聯(lián)手IBM商業(yè)價(jià)值研究院在北京共同發(fā)布了《中國企業(yè)如何制勝于全球化新時(shí)代》報(bào)告。報(bào)告指出，中國企業(yè)正揭開新一輪全球化浪潮，走向全球化的新時(shí)代已經(jīng)開始。在新挑戰(zhàn)下，中國企業(yè)要獲得戰(zhàn)略性市懲國際地位需要具備更高層次的國際化經(jīng)營水平，逐步進(jìn)行全球整合。
IBM建議，中國企業(yè)可以從四個(gè)階段發(fā)展全球化，要想成為全球整合企業(yè)中國企業(yè)需要克服三個(gè)主要障礙，同時(shí)，決心走向GIE的中國企業(yè)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)力、可重復(fù)的流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合、組織、技術(shù)六個(gè)方面采取系列措施，制勝于全球化新時(shí)代。
四階段逐步實(shí)現(xiàn)全球化
2008/9年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使越來越多的中國企業(yè)開展海外并購，以期獲得戰(zhàn)略性資源、市懲國際地位。預(yù)計(jì)未來10年間，中國企業(yè)海外并購的交易規(guī)模將達(dá)到1萬億美元。然而，新一輪的全球化比以往更具有挑戰(zhàn)性。
通過對(duì)中國企業(yè)的研究，IBM認(rèn)為中國企業(yè)全球化需要經(jīng)歷四個(gè)階段，而后三個(gè)階段對(duì)于眾多中國企業(yè)來說最關(guān)鍵和最現(xiàn)實(shí)。
第一階段：“熱身”-積累海外經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)階段中，中國企業(yè)在海外市場(chǎng)開展銷售或結(jié)成海外合作關(guān)系，旨在培養(yǎng)在海外市場(chǎng)運(yùn)作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
第二階段：“110米跨欄”-高速跨越障礙。面對(duì)海外并購管理經(jīng)驗(yàn)少、全球化人才有限、產(chǎn)品差異化不足的問題，在這一階段中，中國企業(yè)應(yīng)通過投資獲得核心資源，“增強(qiáng)”自身能力，通過投資做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。
第三階段：“速滑中的平衡”-在快速海外擴(kuò)張的同時(shí)保持適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｔ谇皟蓚€(gè)階段的積累后，中國企業(yè)已經(jīng)擁有一定實(shí)力并獲得了不錯(cuò)的海外業(yè)績(jī)，接下來應(yīng)根據(jù)自身情況，在快速擴(kuò)張同時(shí)保持國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)的最佳平衡。
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