之前,索尼也計(jì)劃截至2013年3月裁員2000人,以加快索尼變革
旗下電子業(yè)務(wù)的步伐;諾基亞計(jì)劃2013年底全球裁員1萬人,以消減公司財(cái)務(wù)支出。
而在2012年間,惠普5月宣布裁員2.9萬,摩托羅拉8月全球裁員4000人,RIM公司裁員5000人,柯達(dá)累計(jì)裁員2700人,李寧2012年上半年也進(jìn)行了裁員,相繼關(guān)店1200家……
不同行業(yè)的市場競爭現(xiàn)已日趨激烈,甚至用慘烈來形容也不為過,且優(yōu)勝劣汰亦是市場亙古不變之規(guī)律。大批的“行業(yè)巨頭”集體性戰(zhàn)略裁員引人關(guān)注,根本原因究竟為何?誰是最終的獲利者?戰(zhàn)略裁員該注意哪些問題?這些問題值得深思。
戰(zhàn)略裁員,原因何在?
大型企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期,或者因?yàn)闃I(yè)務(wù)受創(chuàng)出現(xiàn)財(cái)政赤字、負(fù)債嚴(yán)重,或者因?yàn)楦膽?zhàn)略發(fā)展方向,需要進(jìn)行大面積、大縱深的人事調(diào)整與變動(dòng),戰(zhàn)略裁員不可避免,其根本原因不外乎以下幾個(gè)方面。
市場惡性競爭,企業(yè)困境重重。企業(yè)由于在
商業(yè)模式
上重模仿、輕創(chuàng)新,重價(jià)格、輕服務(wù),產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,使得同行業(yè)屢屢爆發(fā)各類價(jià)格戰(zhàn)等惡性競爭,導(dǎo)致企業(yè)面臨多重危機(jī)。在家電行業(yè),這一原因尤為明顯,由于近幾年家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn),使得家電生產(chǎn)和
銷售
企業(yè)遇到諸多經(jīng)營挑戰(zhàn),2012年初美的集團(tuán)被爆一年內(nèi)裁員3萬多人,創(chuàng)下了近年來A股
上市
公司的裁員紀(jì)錄。同樣,國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)的巨頭江西賽維表示,由于公司負(fù)債率超200%,為全行業(yè)之首,在高度緊繃的資金鏈下,為改善企業(yè)經(jīng)營困境,決定將在賽維工作不滿2年的員工全部辭退。
實(shí)體經(jīng)濟(jì)下滑,企業(yè)基礎(chǔ)脆弱。在金融危機(jī)和歐債危機(jī)持續(xù)蔓延的背景下,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇基礎(chǔ)脆弱,市場需求持續(xù)低迷,實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)訂單減少,企業(yè)收入增長放緩,但原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加,企業(yè)只有通過最簡單的“減法”來彌補(bǔ)發(fā)展基礎(chǔ)的不足。從2011年開始,由于工程機(jī)械各類產(chǎn)品下游需求大幅下降,下游客戶資金抽緊,三一重工前期高速發(fā)展所積累的應(yīng)收賬款迅速轉(zhuǎn)化為壞賬,對資金鏈造成非常大的壓力,以致2012年有媒體報(bào)道“三一重工裁員30%”。盡管高層極力解釋,但在內(nèi)部員工看來“變相裁員”已是不爭的事實(shí)。對三一重工來說,若要降低成本或者說降低現(xiàn)金支出,最直接的辦法就是裁員,其他的辦法很難迅速回籠資金。然而,三一重工并非孤例。2012年5月,國內(nèi)最大的風(fēng)電企業(yè)華銳風(fēng)電深陷“解約門”,將數(shù)百名已簽約的應(yīng)屆畢業(yè)生拒之門外。
受制經(jīng)營成本,選擇戰(zhàn)略裁員。伴隨勞動(dòng)力市場價(jià)格和原材料成本的不斷上升,以及諸如
營銷
推廣成本、
物流
倉儲(chǔ)成本、用戶獲取成本等一系列成本的增加,使得很多跨國企業(yè)和國內(nèi)知名企業(yè)不得不考慮通過實(shí)施“瘦身”計(jì)劃,開展戰(zhàn)略裁員。2012年4月,雅虎宣布再裁員2000人,約相當(dāng)于雅虎全球員工總數(shù)的14%.事實(shí)上,借“裁員”節(jié)約成本已是近年來雅虎慣用的手法。在過去的四年多時(shí)間里,雅虎公司曾連續(xù)六次裁員,裁員總數(shù)接近6000人。同樣,在歐洲債務(wù)危機(jī)的持續(xù)發(fā)酵中,裁員已成為遭受巨大打擊的歐洲金融機(jī)構(gòu)降低成本的最有效辦法,匯豐、瑞銀、萊斯、巴萊克等在內(nèi)的歐洲銀行紛紛宣布裁員,比如萊斯銀行裁減1.5萬人,占該銀行員工總數(shù)的14%,希望每年節(jié)省約15億英鎊的開支,以便盡快轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)。
企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,裁員不得已而為之。伴隨融資后企業(yè)的快速擴(kuò)張和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,大部分遇到資金鏈問題和戰(zhàn)略重新定位的公司已經(jīng)意識到不得不考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和人員調(diào)整,將重心更多地放在盈利快的業(yè)務(wù)板塊。受企業(yè)推行成本控制和業(yè)務(wù)調(diào)整雙重影響,2012年6月諾基亞宣布,將于2013年底前在全球范圍內(nèi)裁員至多1萬人,同時(shí)大幅度調(diào)整管理層,希望借此削減16億歐元成本,并決定優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),關(guān)閉中國兩個(gè)區(qū)域銷售部進(jìn)行裁員。2012年3月,本土運(yùn)動(dòng)品牌老大李寧公司對外宣布裁員,將對一些非核心的業(yè)務(wù)部門通過采取優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式,精簡人員,降低人員成本,把節(jié)約的資源投入到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù),以提高公司的凈利潤率。
戰(zhàn)略裁員,誰人得利?
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下,戰(zhàn)略裁員也是企業(yè)的一項(xiàng)艱難選擇,而裁員后企業(yè)同樣會(huì)面臨一系列的問題。那么,戰(zhàn)略裁員,究竟誰獲利了呢?
企業(yè)獲利。雖然,眾多企業(yè)都寄望于通過“裁員滾滾”帶來“財(cái)源滾滾”,但裁員是“萬能藥”嗎?裁員能有效化解企業(yè)危機(jī)嗎?一般來說,企業(yè)的裁員可分為主動(dòng)裁員和被動(dòng)裁員兩種情形。主動(dòng)裁員大多發(fā)生在企業(yè)主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),如削去非主營業(yè)務(wù),IBM、西門子都曾這樣做過;惠普與康柏這兩家以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為目的公司合并,面臨著大量人員和機(jī)構(gòu)的重疊,裁員也就成為其必然的選擇。被動(dòng)裁員則大多發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營不善或者品牌發(fā)展遇阻之時(shí),這種裁員多半會(huì)引起品牌衰退的負(fù)面作用,尤其是對一些沒有創(chuàng)新的或者不轉(zhuǎn)變觀念的企業(yè)來說,有時(shí)候裁員并不能化解企業(yè)危機(jī)。例如,2G時(shí)代的國產(chǎn)手機(jī)廠商們,在3G時(shí)代,依然不轉(zhuǎn)變觀念,沒有樹立“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的經(jīng)營思路,那么再多的裁員也無濟(jì)于事。盡管裁員在表象上是看幫助企業(yè)“減負(fù)”,節(jié)約成本,提高利潤率,使其能集中優(yōu)勢資源更好地“輕裝上陣”,但其帶來的影響卻是對企業(yè)人力資本、員工信心和企業(yè)凝聚力的深遠(yuǎn)打擊。因此,裁員是把“雙刃劍”,受影響的不僅僅是離開的人,還包括未被裁員的人員。“裁員”之后,企業(yè)需調(diào)整方向,讓船行駛在正確的航道上,方能有望擺脫困境。
員工獲利。員工被裁員后,理論上他能得到公司一定額度的賠償金以及所謂的“再就業(yè)”機(jī)會(huì),甚至有人會(huì)把它標(biāo)榜成更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。除此之外,被裁員工實(shí)在是沒什么可“炫耀”的了。如果某位被裁員工說他獲利了,要么就是他獲得了相當(dāng)可觀的賠償金,要么就是他富有阿Q精神,但前者實(shí)屬不易。據(jù)報(bào)道,在摩托羅拉的裁員風(fēng)波中,此前的補(bǔ)償是“N+2”倍的平均月工資(N是工作年限),未到期的期權(quán)則全部折現(xiàn),如果24小時(shí)內(nèi)不簽,公司將單方面解約。該方案一出,受到
北京
、南京兩地員工的集體抵制。最終摩托羅拉“讓步”,修改方案為:N+2倍平均工資;住房公積金補(bǔ)貼;年假3倍折現(xiàn);限制性股票(RSU)未歸權(quán)部分全部加速歸權(quán);南京員工業(yè)績達(dá)標(biāo)發(fā)放MIP獎(jiǎng)金;上海和天津員工另有補(bǔ)充企業(yè)年金。
第三方獲利。隨著部分公司裁員加劇,對于業(yè)績相對良好的第三方企業(yè)而言,他們急需通過這一渠道,不斷招兵買馬,擴(kuò)充實(shí)力。在摩托羅拉裁員過程中,南摩召開了一場“遣散員工”招聘會(huì),HR主動(dòng)邀請了同類型企業(yè)、獵頭公司前來。