在過去的三十多年里，由于中國經(jīng)濟的快速增長，中國企業(yè)也經(jīng)歷了快速成長的大好時期，但隨著中國經(jīng)濟增速的放緩和世界經(jīng)濟的衰退，中國企業(yè)必須要從快速成長轉(zhuǎn)變到持續(xù)增長的道路上來，但對大部分中國企業(yè)來說，其實并沒有做好這個準備。由于在過去的十幾年里，中國經(jīng)濟每年以超過兩位數(shù)的增長率增長，創(chuàng)造了經(jīng)濟學中的奇跡，在此背景下，產(chǎn)生了許多所謂的幸運企業(yè)，這些企業(yè)不是靠自身的科學管理和科學經(jīng)營通過有序的市場競爭取得成功，而是抓住了某些機遇，靠投機和市場的某些不健全的游戲規(guī)則而快速成長起來，有的甚至一夜暴富。管理學上有一句話：颶風來了，豬都會飛，就是這個道理。但是如今面對日益規(guī)范的市場規(guī)則和中國經(jīng)濟的放緩和世界經(jīng)濟的蕭條，那種一夜暴富的案例已成為美好的記憶，這種好事已喪失了它的生存土壤，中國企業(yè)也必須老老實實的回到事物發(fā)展的客觀規(guī)律上來，必須走一條持續(xù)發(fā)展的道路。

    要想走一條持續(xù)發(fā)展的道路，中國企業(yè)必須要進行以下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理上的蛻變。首先要從機會驅(qū)動向戰(zhàn)略驅(qū)動轉(zhuǎn)變，過去企業(yè)某種程度靠的是一次次的機會主義，在大變革的時代，誰的嗅覺靈敏，誰可能就會能抓住機遇，誰就能掙到錢。但是隨著市場的規(guī)范和市場需求的減弱及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)遇到了一個發(fā)展瓶頸，靠機會是不行了，一定要靠正確的戰(zhàn)略定位才能進一步發(fā)展。

    其次企業(yè)一定要從老板驅(qū)動向組織驅(qū)動變革，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期靠企業(yè)老板驅(qū)動是可以的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，隨著員工的人數(shù)不斷增加，光靠老板一個人去管理和調(diào)動企業(yè)里的各種事務(wù)和每個員工是不行的，要靠科學的組織架構(gòu)，要從人治管理實現(xiàn)向制度管理的過度。

    第三，要實現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動向品牌驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。在市場競爭不大和商品種類不齊全的前提下，企業(yè)只要有產(chǎn)品就可以賣的出去，但是市場發(fā)展到了今天，一個產(chǎn)品有幾十家廠子在生產(chǎn)，消費者面臨的是幾十種選擇，企業(yè)一定要靠品牌贏得市場和消費者的青睞。

    第四，企業(yè)還要從單純的 銷售 驅(qū)動向服務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變。如今企業(yè)賣的不僅僅是產(chǎn)品，還要賣的是服務(wù)，消費者在購買到合適的產(chǎn)品的同時，還要對比是否能得到相應(yīng)的服務(wù)，有時服務(wù)比產(chǎn)品本身更重要。當年海爾就是及時轉(zhuǎn)變銷售為服務(wù)，使海爾的品牌和銷量一下子增加了幾十倍，把其他競爭對手遠遠的甩在了后面。

    第五，企業(yè)要實現(xiàn)制度驅(qū)動向文化驅(qū)動的轉(zhuǎn)變?？v觀成功的企業(yè)，一定是靠文化管理取得成功的。當年一夜被日本企業(yè)超過的美國，經(jīng)過幾年的研究，得出了一個結(jié)論，之所以被日本企業(yè)超過，是因為日本企業(yè)創(chuàng)造了一個全新的管理模式，這就是文化管理模式，以至于美 國學 者柯林斯寫出了《Z管理——從優(yōu)秀到卓越》的管理名著。沒有文化的管理是沒有生命力的，中國企業(yè)還要注意一個問題，就是一定要從制度驅(qū)動向中國化文化管理驅(qū)動，這里的中國化很重要，由于國情和企業(yè)人的背景文化不同，中國企業(yè)一定要建立符合中國國情、時代精神和 企業(yè)管理 實際的中國化文化管理模式。僵硬的制度管理是與中國傳統(tǒng)哲學的人本管理相違背的，要想走一條可持續(xù)的發(fā)展道路，中國企業(yè)必須要走一條西方管理制度與中國文化相結(jié)合的中國化道路。

    第六，要實現(xiàn)個人能力向團隊能力驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。靠能人文化已不適應(yīng)當代企業(yè)的發(fā)展了。隨著市場越來越規(guī)范，

企業(yè)的發(fā)展要靠一支優(yōu)秀的團隊才能發(fā)展，現(xiàn)在中國企業(yè)第一代企業(yè)家由于年齡的問題已快退出企業(yè)管理層，中國大部分企業(yè)都面臨著接班問題，選一個優(yōu)秀的接班人是困擾企業(yè)家最大的問題，但是國外成功的企業(yè)其實選誰當接班人并不重要，因為他們在企業(yè)發(fā)展過程中，就重視團隊的力量和建設(shè)，經(jīng)過若干年的培養(yǎng)，一支優(yōu)秀的團隊的建立比一個優(yōu)秀的CEO更重要，所以韋爾奇就說：把誰放在我的位置上，都會取得成功的，因為通用有一只優(yōu)秀的團隊。所以要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)一定要從個人能力驅(qū)動向優(yōu)秀團隊驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

    中國企業(yè)的快速增長期已經(jīng)結(jié)束，中國企業(yè)必須要通過從機會驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動、從老板驅(qū)動到組織驅(qū)動、從產(chǎn)品驅(qū)動到品牌驅(qū)動、從銷售驅(qū)動到服務(wù)驅(qū)動、從制度管理驅(qū)動到文化管理驅(qū)動和從個人能力驅(qū)動到團隊驅(qū)動的系列變革，才能走上一條持續(xù)發(fā)展的道路。