從2003年，我們開始以“中國藍籌地產(chǎn)評選”這樣的一個平臺關(guān)注 房地產(chǎn) 業(yè)時，事實上，一直存在一個自相矛盾的問題，既然是“藍籌”，是一個較長時期都趨于穩(wěn)定的標(biāo)志，為何還要每年再挑選一次呢？當(dāng)我們評到2007年時，2003年入圍者，40%的企業(yè)已然從這個平臺上悄然隱去。也就是說，如果內(nèi)地的 房地產(chǎn)企業(yè) ，真的到了像香港H股中的地產(chǎn)藍籌那樣紋絲不動，這個評價平臺應(yīng)當(dāng)早就作古歸隱了。

    這是一個充滿機遇，泥沙俱下的行當(dāng)。什么樣的公司可以基業(yè)長青，這實在是一個需要依據(jù)時間去蓋棺定論的話題，一個既富且大的公司，領(lǐng)導(dǎo)者卻要挽起褲腿，兩腳踩泥，到工地去抽出比結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)多余的鋼筋。這樣的公司居然不在少數(shù)，是大牛市的浮力，還是不完全競爭的寬松環(huán)境所賜？這個確實很難斷定，在《基業(yè)長青》中作者吉姆·柯林斯一言拍定：“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的。”但在這個對財富尚且陌生的市場，這個定律起碼是階段性的被窒息了。

    能在牛市中，恪守信義底線者當(dāng)屬不易，而在爭得頭籌之后，又能躬身自省，或許這是我們可以從紛亂中看到的希望。

    在藍籌評選收官之際，筆者看到了10月號的萬科周刊，題目是“擔(dān)心萬科”，這對于關(guān)注地產(chǎn)業(yè)的人士而言，都是一個極易凝固視線的題目，翻閱其中，尖銳的置疑一一陳列，“

     執(zhí)行力 、職業(yè)化，究竟是什么含義，也讓人困惑。許多概念就像橡皮泥一樣，隨意捏來捏去，沒有人知道它本來的形狀是什么。”，“萬科以外也有優(yōu)秀的人才。否則何來”社會精英“一說？但一說社會精英，又訂下幾條標(biāo)準(zhǔn)，不惜遠渡重洋，按圖索驥，好像大陸人才都被我們挖盡，這種教條主義的思維方式，難道是萬科文化？”更有激越之話，讓人心悚不已。問題在于，這些話不是任何一個萬科之外的人說出來的，是萬科的自省。

    “諫言不咎，諫官不罪。”事實上，格局強盛與否往往決定于領(lǐng)袖胸懷中的反省刻度，當(dāng)“唐人街”、“唐裝”成為固化的符號之時，“唐”名詞中也仍然沉積著歷史上“諫言”制度空前絕后的一筆，初唐之時，唐太宗恐人不言，“導(dǎo)人而使之諫”，“賞人而使之諫”。這已經(jīng)不是如何面對自己的錯誤的問題，而是如何尋找自己的錯誤！

    對于一個公司而言，如果能身處于一個時時不可逾矩的制度體系中，那么從失誤或是錯誤中，尋找提升的著力點，就不是一句空話，舉一個簡單的例子，在香港買房，地產(chǎn)商與買家要簽的合同，厚可盈尺，對于房間與公共領(lǐng)地的一角一落、一草一木，細致如麻，反觀內(nèi)地買房的合同，寥寥數(shù)頁。產(chǎn)品粗放與否，來自社會制約的力量大小，從這個側(cè)面可見一斑。

    在日前南開大學(xué)商學(xué)院的一堂課MBA上，來自中海地產(chǎn)的一場高校巡講，讓人領(lǐng)略了這家習(xí)慣于站在鎂光燈后做事的公司，是如何打理自己的。正是在香港二十年的浸泡經(jīng)歷，中海行動作為中的香港“約束”，最終演變成了自動“內(nèi)省”的管理機制，當(dāng)客戶所以抱著法律文書，一點一滴的對照時，可想而知，那是什么場景！失誤或者錯誤，哪里需要尋找，那是不找自來。唯一的解決之道，就是把失誤一個個積累，而在此后把他們化解在新產(chǎn)品之中。

    這其實并不是什么香港做法，在任何一個法理制衡機制健全的國家，這實在是再正常不過的事。

而這種高強度的契約壁壘，實際上是把整個社會做為一個防火墻，讓任何一個商家無法急功近利。

    在國內(nèi)地產(chǎn)公司的工程運作，通常是交給一家總包公司，這家總包公司再分工下去，層層分散，而中海對于工程的 管控 卻是層層垂直，一個洗手間要由七家公司完成，三進三出，管理需求異常靡細，而這一切，與其說是中海出身于建筑，不如說更在于香港嚴(yán)酷的法律界線。

    當(dāng)我們追究 公司治理 之道緣何總有長長短短時，事實上也許不是某一個個體，某一個公司的問題，如果社會契約在整體面上出于對效率的追求，而自動放棄了細節(jié)，那任何一個不懂得節(jié)制的公司，都會在快起快落中莫名其妙地倒下。反言之，如果一個公司意欲做到基業(yè)長青，不僅僅需要面對錯誤，還要在社會缺少相應(yīng)的糾錯制度氛圍時，自己創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)錯誤的途徑與機制。

    “小勝靠智，大勝考德”，簡言之，僅有解決問題的辦法是短暫的，而擁有解決問題所需的利他、內(nèi)省精神，才是決勝千里的秘笈。事實上，在這一方面，真正的大公司，我們看到的無不是先行“利他”，而后“利我”的行事步調(diào)。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的推進，產(chǎn)業(yè)外包大量轉(zhuǎn)移向發(fā)展中國家，從而引發(fā)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境維護、勞工利益維護等問題，這至使企業(yè)在本國發(fā)展，更多了一層出現(xiàn)瑕疵的可能，而美國經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼提出的“股東中心主義”受到挑戰(zhàn)，他認為“企業(yè)僅具有一種而且只有一種社會責(zé)任——在法律規(guī)章制度許可的范圍內(nèi)，利用它的資源從事旨在于增加它的利潤的活動。”現(xiàn)在，對于工業(yè)透支環(huán)境的回補，以及當(dāng)?shù)貏诠だ娴谋Ｕ?，都成為企業(yè)的必要動作，面對西方消費者的“拒絕購買”運動，大公司不得不重新面對現(xiàn)實正發(fā)生的轉(zhuǎn)變，“負責(zé)利益相關(guān)者”正成為企業(yè)間最為時尚的名詞，而“道德投資”與“環(huán)境投資”，成為企業(yè)展開競爭的另一個戰(zhàn)場。

    這一切離我們并不遙遠。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，或許由于一系列的調(diào)控，土地的邊際收益有所限制，但對那些真正想走下去的公司而言，“調(diào)控自己”才是行將致遠的真正關(guān)鍵。