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  2013年10月03日    《執(zhí)行官CMO》      
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    不是所有的企業(yè)都需要做源創(chuàng)新,也不是所有的企業(yè)都能夠做好源創(chuàng)新。做好源創(chuàng)新需要有以下幾個(gè)基本要素:

    一、人

    在中國(guó)推動(dòng)“源創(chuàng)新”最大的困難在哪里?人。“源創(chuàng)新”給企業(yè)提出更高的要求。它要求企業(yè)擁有真正的具有企業(yè)家精神的管理者——要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和寬闊的胸懷。做源創(chuàng)新的人必須具有豐富的想象力和高度的社會(huì)責(zé)任或使命感。視野不高,心胸狹窄的人是做不到源創(chuàng)新的。

    二、平臺(tái)

    “源創(chuàng)新”的中心思想是要扶持中小企業(yè),而不是打壓或排擠。大型企業(yè)最適合做源創(chuàng)新,因?yàn)樗苋菀捉⒁粋€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)。比如說(shuō),一家化工原料企業(yè)可以將自己的產(chǎn)品延伸,為中小企業(yè)服務(wù),將中小企業(yè)視為自己的合作伙伴,而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(其實(shí)中小企業(yè)很難成為大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,因?yàn)樗麄兏静辉谝粋€(gè)等級(jí)上)。建立平臺(tái)一定要突破壟斷的思維,如果希望通過(guò)壟斷而控制市場(chǎng),可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。上個(gè)世紀(jì)80年代,索尼beta錄像機(jī)占有了美國(guó)錄像機(jī)市場(chǎng)80%的份額,幾乎可以說(shuō)是壟斷了市場(chǎng)。索尼依靠自己品牌、資金、技術(shù)的實(shí)力試圖控制下游市場(chǎng)。他以強(qiáng)硬的態(tài)度與影視制造商談判,并希冀以自己的實(shí)力壓低供應(yīng)商與其他合作伙伴的利潤(rùn)空間,結(jié)果被其他企業(yè)用VHS標(biāo)準(zhǔn)和與下游商家合作的方式擊敗。

    三、資金

    “源創(chuàng)新”在一開(kāi)始的時(shí)候很難被一般人理解,因?yàn)樽?ldquo;源創(chuàng)新”的風(fēng)險(xiǎn)巨大。一般的風(fēng)險(xiǎn)投資家都是做“流創(chuàng)新”,他們的眼光與視野很難達(dá)到勇于做源創(chuàng)新的人的水平。如果做源創(chuàng)新的企業(yè)家在一開(kāi)始對(duì)困難估計(jì)不足,前期的資金準(zhǔn)備不夠充分,很有可能因?yàn)橘Y金斷鏈而功虧一簣。(北大縱橫商學(xué)院副院長(zhǎng)王家驄)
 

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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰(shuí)可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒(méi)有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開(kāi)方如何?”管仲:“開(kāi)方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來(lái)是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過(guò)千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國(guó)。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過(guò)于分明,一旦知道別人的過(guò)失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問(wèn)。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國(guó)政,不需要他管的他就不打聽(tīng);對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過(guò)問(wèn);別人有些小毛病,他能裝作沒(méi)看見(jiàn)。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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