企業(yè)在轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需過程中需要注意些什么問題？如何規(guī)避轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需過程中的風(fēng)險？

　　著名管理專家史永翔和佟景國就這一問題，分別給出了各自見解。他們認(rèn)為，出口導(dǎo)向型企業(yè)要成功打入國內(nèi)市場，必須注意5大問題—

　　勿小看國內(nèi)市場

　　佟景國認(rèn)為，出口導(dǎo)向型企業(yè)最容易犯的毛病是輕視國內(nèi)市場，他們總是覺得，我在日本、歐美市場都做得那么成功，難道在國內(nèi)市場就做不成？事實(shí)上，跟國際接軌的產(chǎn)品，未必適用于國內(nèi)市場。而國內(nèi)消費(fèi)者對產(chǎn)品的要求也未必低于國外消費(fèi)者。舉例來說，歐洲市場對服裝款式的要求比較穩(wěn)定，同一款的服裝，企業(yè)往往能出口10萬件。但在國內(nèi)市場，同一款服裝只能賣出七八千件。也正因此，出口導(dǎo)向型企業(yè)原來大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在國內(nèi)就不能充分顯現(xiàn)。

　　史永翔建議轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)要多了解國內(nèi)消費(fèi)者的需求，小批量、多品種、快交貨，滿足國內(nèi)市場快速更新的需求。有些企業(yè)出口的產(chǎn)品只適用于國外市場，國內(nèi)市場幾乎不使用。對于這類外貿(mào)企業(yè)，史永翔建議其不要全面鋪開，先選擇一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，打開國內(nèi)市場缺口。

　　勿忽視轉(zhuǎn)向過程中的復(fù)雜性

　　出口導(dǎo)向型的企業(yè)往往將市場開發(fā)交給代理商或者國外合作伙伴去打理，只賺取制造利潤。轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場后，企業(yè)性質(zhì)實(shí)際發(fā)生了改變，從訂單執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)成了市場導(dǎo)向型企業(yè)；從單一制造功能企業(yè)，轉(zhuǎn)成了兼?zhèn)渖a(chǎn)管理和市場管理的多功能企業(yè)；從成本管理型企業(yè)轉(zhuǎn)成了價值管理型企業(yè)。

　　要賺取市場利潤，就必須具有培養(yǎng)和開發(fā)市場的能力。國內(nèi)市場相當(dāng)復(fù)雜，可先走區(qū)域市場，把某一區(qū)域經(jīng)營好，再慢慢鋪開。同時，要學(xué)會以國內(nèi)成熟的市場網(wǎng)絡(luò)來運(yùn)作，與國內(nèi)的合作伙伴建立良好關(guān)系。

　　勿抱短線思維

　　大部分出口導(dǎo)向型企業(yè)的操作模式可以用“不見兔子不撒鷹”來形容，有了訂單就生產(chǎn)，做一單是一單。但是，國內(nèi)市場的培養(yǎng)卻是個相對漫長的過程，并且需要大量的投入。目前出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷做得比較成功的企業(yè)，都是上世紀(jì)90年代就已經(jīng)開始崛起的企業(yè)。2000年前后成立的外貿(mào)企業(yè)，在此輪危機(jī)中多數(shù)都倒閉了。打國內(nèi)市場，要求企業(yè)已經(jīng)積累了一定的實(shí)力，可以將收入的20%～30%投入到國內(nèi)市場的建設(shè)中去。

　　兩位專家一致認(rèn)為，中國市場已經(jīng)成為全球競爭最激烈的市場。奧運(yùn)之后，跨國企業(yè)在華營銷隊(duì)伍都擴(kuò)充了，并且渠道越來越下沉。國內(nèi)市場的競爭將日益殘酷。期待在短時間內(nèi)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)一定要有耐心，要敢于投入。

　　勿輕視人力資源

　　經(jīng)營國內(nèi)市場的企業(yè)，人才結(jié)構(gòu)普遍要好于出口導(dǎo)向型的企業(yè)。出口導(dǎo)向型的企業(yè)往往對勞動力不重視、以節(jié)約人力成本為重要目標(biāo)。轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場后，為了增強(qiáng)市場營銷能力，一定要敢于在人力資源上投入，招賢納士，擴(kuò)充市場部和營銷部的人才配備。同時，原有的決策團(tuán)隊(duì)要提升自己的能力，尤其是戰(zhàn)略和投資管理的能力。

　　勿堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營

　　另外，出口導(dǎo)向型企業(yè)原來所處的產(chǎn)業(yè)層次低，賺錢相對容易。但要在國內(nèi)市場經(jīng)營，停留在訂單制造這樣低層次的水平是行不通的，一定要升級做品牌經(jīng)營，賺取品牌溢價。