組織內(nèi)如何做出決策，這一問(wèn)題甚至在管理學(xué)被視為一項(xiàng)研究領(lǐng)域之前，就吸引著管理研究者。30年代時(shí)，切斯特•巴納德(ChesterBarnard)將決策作為《經(jīng)理人員的職能》(The Functions of theExecutive)一書(shū)的核心問(wèn)題，該書(shū)是現(xiàn)在被稱為綜合管理(generalmanagement)的最早作品之一。40年代時(shí)，赫伯特•西蒙(HerbertSimon，之后獲諾貝爾獎(jiǎng))主張，理解“人類抉擇的邏輯與心理”，對(duì)當(dāng)時(shí)稱為“行政”(administration)的發(fā)展非常重要。經(jīng)理人的首要產(chǎn)物就是決策，這么說(shuō)一點(diǎn)也不夸張。

　　然而，盡管研究人員、顧問(wèn)和認(rèn)真的從業(yè)者付出了種種努力，但在大多數(shù)組織里，決策仍然和以往一樣停留在業(yè)余水平。重要決策往往是匆忙采取的即興行動(dòng)產(chǎn)生的。旨在給決策(想一想戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算吧)提供信息的正式程序，對(duì)該討論的作用非常小或根本沒(méi)有作用。幾乎沒(méi)幾個(gè)組織會(huì)費(fèi)心反省糟糕決定是如何做出的，以便從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)。

　　的確，相比AT&T從業(yè)經(jīng)理巴納德寫書(shū)時(shí)的情形，現(xiàn)在普通經(jīng)理人的手頭都有更多信息。

　　美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的悲劇之一，是許多公司破產(chǎn)，僅僅是因?yàn)橘Y深高管對(duì)公司業(yè)績(jī)或公司運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)知之甚少。值得慶幸的是，現(xiàn)在的情況不再是這樣了。管理會(huì)計(jì)與信息技術(shù)系統(tǒng)的發(fā)展，意味著企業(yè)高管沒(méi)有借口盲目行事。

　　但獲取事實(shí)和數(shù)據(jù)本身并不能保證好的決策。事前決策對(duì)于結(jié)果同樣至關(guān)重要，它包括弄清楚哪些是相關(guān)事實(shí)，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)參與決策過(guò)程，以及該過(guò)程應(yīng)如何設(shè)定。美國(guó)麻省理工斯隆商學(xué)院管理學(xué)教授埃德加•沙因(EdgarSchein)，對(duì)組織功能紊亂的觀察經(jīng)驗(yàn)豐富，他確定了組織內(nèi)部做出決策的6類過(guò)程*：

   在缺乏回應(yīng)時(shí)做的決策。決策團(tuán)體的某個(gè)人給出提議，但完全失敗(他稱之為“撲通”)。在決策團(tuán)體繼續(xù)討論前，甚至沒(méi)有人發(fā)表評(píng)論。正如沙因教授指出：“多數(shù)團(tuán)體會(huì)議所在的地板，完全被撲通聲所充斥?！?/p>

   正式權(quán)威人士做出的決策。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的討論，團(tuán)體中地位最高的人決定采取何種行動(dòng)。這種做法非常高效，但結(jié)果要看決策者的素質(zhì)如何。如果團(tuán)體不“買賬”，這個(gè)決策或許就不會(huì)得到執(zhí)行。

   自我授權(quán)的決策。持有某個(gè)想法的倡導(dǎo)者把團(tuán)體的沉默看作默許。最著名的例子就是艾比利尼反論(AbileneParadox)：管理學(xué)研究者杰瑞•哈維(JerryHarvey)一家，在大熱天驅(qū)車前往德州的阿貝里去吃晚餐，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)人真的想去。

   多數(shù)投票通過(guò)的決策。理論上頗有吸引力，但可能導(dǎo)致集團(tuán)政治與結(jié)黨。失敗一方往往把失敗看作挫折，并想方設(shè)法贏得下次較量。

   共識(shí)形成的決策。當(dāng)團(tuán)體得出結(jié)論時(shí)，人人都覺(jué)得他們有平等的機(jī)會(huì)影響結(jié)果，即使他們?nèi)杂斜Ａ粢庖?jiàn)。這是個(gè)緩慢的過(guò)程，可能只有在重大決策時(shí)才有價(jià)值。

   全體一致形成的決策。邏輯上很完美，但卻是最不可能實(shí)現(xiàn)的決策方法。

　　正如沙因教授指出，決策過(guò)程的選擇，不僅會(huì)對(duì)集團(tuán)決定的行動(dòng)路線，而且會(huì)對(duì)決策執(zhí)行的幾率產(chǎn)生巨大影響。然而很多時(shí)候，經(jīng)理人甚至不知道他們?cè)诓捎玫倪^(guò)程，更別說(shuō)潛在的后果了。

　　好消息是，巴納德、西蒙與沙因的傳統(tǒng)的繼承者并沒(méi)有放棄。過(guò)去幾個(gè)月，出版了好幾本頗具深度的、有關(guān)決策問(wèn)題的新書(shū)。最近一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》(HarvardBusinessReview)集中討論了這一主題。咨詢公司又一次敦促客戶對(duì)它們的決策過(guò)程進(jìn)行持久、嚴(yán)格的審視。

　　這種興趣的復(fù)蘇，部分出于網(wǎng)絡(luò)泡沫后，對(duì)效率以及“執(zhí)行”的熱切關(guān)注所做出的反應(yīng)。除非決策本身是高質(zhì)量的，否則即使決策執(zhí)行有效也是徒勞，這一點(diǎn)已經(jīng)成為集體共識(shí)。

　　壞消息是，多數(shù)組織過(guò)去都抗拒變革 嘗試。針對(duì)新決策過(guò)程的每個(gè)案例研究顯示，都有數(shù)不清的、不為人知的倒退事件。

　　為何人們?nèi)绱瞬磺樵笇⒑玫睦碚摳吨T實(shí)踐？部分原因是缺少時(shí)間，以及年輕人缺乏耐心。良好的決策需要對(duì)組織設(shè)計(jì)、集體心理、博弈論、信息系統(tǒng)及其它許多方面的知識(shí)有初步了解。如果要做出緊急決策，誰(shuí)還有時(shí)間考慮這些呢？

　　更普遍的情況是，無(wú)論是已證實(shí)的管理理論，還是以事實(shí)為依據(jù)的方法，經(jīng)理人都不愿用于實(shí)踐。在人類健康領(lǐng)域，這種態(tài)度會(huì)被認(rèn)為是失職。在組織健康領(lǐng)域，這似乎可以被接受。