通常來說，當(dāng)一個(gè)CEO上任不久便告失敗時(shí)，人們總會(huì)認(rèn)為他是一個(gè)不成功的領(lǐng)導(dǎo)。人們會(huì)很自然地給他找出一大堆失敗的原因，比如錯(cuò)誤的戰(zhàn)略選擇、糟糕的行動(dòng)指揮乃至個(gè)人性格方面的缺陷。從某種角度來看，這些說法也并非全無道理。

    然而，綜觀許多CEO的失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)另有一些重要因素實(shí)際上也在起著作用。比如：前任CEO遺留下來的工作、權(quán)力交接過程中的失誤以及CEO本人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。如果企業(yè)對(duì)此有了深入的理解，它們就可以想辦法解決這些問題，并且?guī)椭碌念I(lǐng)導(dǎo)人在上任后的最初幾年內(nèi)避免出現(xiàn)偏差。

    敗因之一：前任的心態(tài)問題

    當(dāng)任職多年的CEO進(jìn)入任期尾聲時(shí)，有三種情況可能使公司無法實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接：有的領(lǐng)導(dǎo)人在CEO的位子上已經(jīng)呆了十來年，早就沒心思解決工作中出現(xiàn)的新問題了，他們只想順順當(dāng)當(dāng)?shù)芈男型曷氊?zé)，不出漏子就萬事大吉；有些人則根本不想走，能多呆一天是一天，根本不考慮公司及繼任者的利益；還有一些人雖然愿意離開，卻一定要走得風(fēng)光，得大肆宣揚(yáng)自己的豐功偉績(jī)，把企業(yè)的成就全都?xì)w功于自己。

    "身在曹營(yíng)心在漢"一般來說，CEO的工作都是要求極高的，也難怪有的領(lǐng)導(dǎo)人在還沒到"換崗"的時(shí)候，就迫不及待地想著走人了。如此一來，他們的注意力就可能被企業(yè)以外的事情所吸引，比如公司的董事席位或慈善活動(dòng)等；又或許，他們更想多花點(diǎn)時(shí)間和兒孫們?cè)谝黄稹＿@些外界的影響會(huì)使他們對(duì)工作的投入程度大大降低。結(jié)果是，這些領(lǐng)導(dǎo)人很可能對(duì)重要的趨勢(shì)或潛在的困難掉以輕心。而如果哪天真的出了麻煩，就只能由繼任者兜著了。

    "其實(shí)不想走，其實(shí)我想留"對(duì)于那些深深沉迷于自身角色中的CEO來說，他們總是想盡可能長(zhǎng)地再留在位子上。這樣的前任帶給繼任者的麻煩并不亞于那些忽視潛在危險(xiǎn)的人?？煽诳蓸饭镜膫髌鍯EO郭思達(dá)（Roberto Goizueta）就是其中最著名的一例，因?yàn)檎l都不知道他何時(shí)才肯功成身退。對(duì)于這樣的人來說，退休實(shí)際上意味著危機(jī)，因?yàn)樗麄儗拇耸ド畹哪繕?biāo)，也再也無法感受到自身的重要性。

    由于不愿面對(duì)自己職業(yè)生涯的終結(jié)，一些CEO會(huì)想盡辦法推遲交接班的時(shí)間。如果某個(gè)CEO在任上做得很成功，那么他希望延遲退休時(shí)間的要求也許會(huì)被董事會(huì)接受，媒體也可能推波助瀾，認(rèn)為他是不可替代的。而對(duì)于那些自我陶醉型的CEO來說，麻煩就大了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不光很少聽取別人的意見，還很愿意自己來欽點(diǎn)接班人。當(dāng)然，這種方式產(chǎn)生的CEO是否具備統(tǒng)率企業(yè)的能力就很難說了。

    一旦覺察到CEO不情愿交出權(quán)柄，那么一些有能力的候選人往往會(huì)選擇離開公司。留在公司內(nèi)的候選人要么很難有發(fā)展的機(jī)會(huì)，要么就會(huì)因錯(cuò)誤的原因而被選中——比方說，在公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)倉促上馬。

    "要走也得風(fēng)風(fēng)光光地走"如果離任者過于"迫切"地想給自己的職業(yè)生涯留下一個(gè)光輝句號(hào)，他就很可能給繼任者帶來大麻煩。揣著這樣的念頭，他會(huì)想方設(shè)法組建一個(gè)大型合資企業(yè)、創(chuàng)造一個(gè)贏利紀(jì)錄、爭(zhēng)當(dāng)一回行業(yè)頭名或在陌生的領(lǐng)域里進(jìn)行大膽投資。而事實(shí)上，過于追求此類目標(biāo)很可能造成草率的決策或不合理的投資。更有甚者，這也許會(huì)促使CEO采取不正當(dāng)?shù)氖侄蝸磉_(dá)到目的，或至少對(duì)危險(xiǎn)的苗頭視而不見。無論怎樣，這都會(huì)給新任CEO帶來可能導(dǎo)致失敗的巨大危機(jī)。

    前英國(guó)零售業(yè)巨頭瑪莎百貨公司（Marks & Spencer）的CEO格林伯瑞（Richard Greenbury）在其任期的最后幾年為自己與公司設(shè)立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：贏利10億英鎊。如果成功的話，這將成為當(dāng)時(shí)世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。然而，為達(dá)到這一目標(biāo)，他減少了對(duì)公司原有店鋪、信息技術(shù)及員工學(xué)習(xí) 的投資。最終，目標(biāo)非但沒有實(shí)現(xiàn)，公司的業(yè)績(jī)還出現(xiàn)大幅度滑坡。他本人及他的繼任者也都因此而相繼黯然下臺(tái)。

    敗因之二：糟糕的交接程序

    糟糕的交接管理是造成CEO失敗的重要原因之一。內(nèi)部候選人需要適當(dāng)?shù)倪x拔程序，這一點(diǎn)絲毫馬虎不得。

    若要為競(jìng)逐CEO做好充分準(zhǔn)備并檢驗(yàn)出自己的工作能力，候選人至少得在兩個(gè)重要的公司部門擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。假設(shè)在每個(gè)職務(wù)上都需要干滿三年以保證學(xué)到足夠的知識(shí)，并獲得能力上的認(rèn)可，未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人就需要至少六年的高層在職鍛煉。從Fortune500強(qiáng)CEO的平均任期年限來看，在CEO上任之后，他必須很快與董事會(huì)一起為其候選繼任者創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)。

    如果CEO還未準(zhǔn)備好未來的繼任者，自己就已閃電離職的話，通常董事會(huì)將任命公司的二號(hào)執(zhí)行官接任CEO一職。原因很簡(jiǎn)單：第二把手通常是CEO意圖的主要執(zhí)行人，對(duì)公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)也都熟稔于胸。

    很多情況下，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的（如財(cái)務(wù)或?qū)嶋H操作方面的特殊才能）。然而，這些技能也許并不是CEO所必須具備的。一旦升至第一把手，前副手可能會(huì)繼續(xù)倚仗那些使自己獲得晉升的優(yōu)勢(shì)，而忽略了必不可少的其他方面的技能。

    可口可樂的伊維斯特就是一個(gè)典型的例子。作為郭思達(dá)的副手及公司財(cái)務(wù)方面的頂梁柱，他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會(huì)一致任命為新的CEO.然而上任兩年剛過，他就因公司股價(jià)的嚴(yán)重下跌而不得不主動(dòng)請(qǐng)辭。造成其失敗的原因是多方面的：歐洲市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品污染傳聞產(chǎn)生的恐慌、國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)蕩、公關(guān)失誤及歐盟對(duì)可口可樂的反競(jìng)爭(zhēng)指控（違反歐盟競(jìng)爭(zhēng)法）等。

    在一次訪談中，伊維斯特聲稱將推出一種新式自動(dòng)售貨機(jī)，可以使每瓶可樂在需求量較高的炎熱天氣時(shí)賣出更高的價(jià)格。對(duì)此，《華爾街日?qǐng)?bào)》（The Wall Street Journal）指出："這說明伊維斯特根本就沒有能力管理可口可樂最寶貴的財(cái)富——公司形象。他充其量只是一個(gè)訓(xùn)練有素的會(huì)計(jì)，只懂得算術(shù)卻根本不知道如何去管理一家世界上最成功的企業(yè)。"

    顯然，郭思達(dá)的突然辭世令董事會(huì)措手不及，只好迅速做出新的任命決定。此外，郭思達(dá)對(duì)自身角色的熱衷也使他忽視了對(duì)伊維斯特的培養(yǎng)，更沒有對(duì)其進(jìn)行必要的言傳身教。相反，郭思達(dá)還發(fā)出了令人難以揣摩的訊息——在某些場(chǎng)合他曾暗示伊維斯特將是自己的接班人，而在別的地方又提出了其他一些候選人。不光如此，他還曾抱怨過，伊維斯特連起碼的領(lǐng)導(dǎo)可口可樂的欲望都沒有?？梢哉f，伊維斯特的錯(cuò)誤是顯而易見的，但另外一個(gè)明白無誤的事實(shí)是：在那樣的環(huán)境下他根本不可能取得成功。

    敗因之三：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不匹配

    通常，CEO的風(fēng)格可以分為工作型或關(guān)系型。此二者的差別也決定了CEO所在公司的風(fēng)格取向。極端的例子并不多見：大多數(shù)CEO既注重工作也注重關(guān)系，少數(shù)人甚至在兩個(gè)領(lǐng)域都很強(qiáng)。

    注重工作的CEO關(guān)注于公司的具體事務(wù)。他們的興趣及能力通常與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合的選擇等聯(lián)系在一起。他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶、提供的產(chǎn)品和服務(wù)、利潤(rùn)來源及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成有深刻了解，喜歡在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上找出準(zhǔn)確的解決方案。另外，他們還非常倚重具體的職能性事務(wù)，如財(cái)務(wù)或營(yíng)銷。

    相比而言，注重關(guān)系的CEO更為關(guān)注決策所處的環(huán)境。他們比較關(guān)心價(jià)值、目標(biāo)、高層團(tuán)隊(duì)的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)程度、企業(yè)文化，以及影響與造就這些因素的具體做法。他們對(duì)合理的流程尤為在意，尤其是組織成員交往的流程，認(rèn)為這將帶來最佳決策，也是實(shí)現(xiàn)決策最有力的保證。而在評(píng)估與行動(dòng)方面，他們并不過于倚仗職能性部門。

    當(dāng)一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)被工作型領(lǐng)導(dǎo)取代后會(huì)發(fā)生什么？下面是一些真實(shí)的例子：朗訊的沙赫特（Henry Schacht）、施樂的阿萊爾（Paul Allaire）及寶潔的佩珀（John Pepper）在營(yíng)造公司高層的集體決策、組建高層團(tuán)隊(duì)、鼓動(dòng)所有組織成員的參與和投入、強(qiáng)調(diào)價(jià)值以及促進(jìn)員工溝通等方面均有相當(dāng)不錯(cuò)的表現(xiàn)。而他們?yōu)樽约哼x定的接班人卻都是典型的工作型領(lǐng)導(dǎo)。這些人都非常聰明，具有出色的戰(zhàn)略眼光與分析能力，并且能有效地為各自的領(lǐng)導(dǎo)做出補(bǔ)充。

    可是，當(dāng)前任離職后，新的CEO不得不自己來組建新的關(guān)系。此時(shí)，麻煩卻出現(xiàn)了。由于他們?cè)揪蛯?duì)"關(guān)系"缺乏興趣或者不具備這方面的能力，所以就很難在公司內(nèi)外建立并管理好必要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果，這些新上任的CEO根本無法使高層團(tuán)隊(duì)順暢地工作，也無法充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的集體智慧，建立起令所有人都能發(fā)表不同見解的良好環(huán)境。

    面對(duì)下滑的業(yè)績(jī)及充斥公司內(nèi)外的不滿情緒，這些工作型CEO不可避免地走向一連串的失敗。他們更加努力地尋找確切的解決方法，對(duì)其功效深信不疑。他們比以前更加不注意關(guān)系的作用，更加脫離自己領(lǐng)導(dǎo)下的公司及團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)。此外，他們通常會(huì)回到自己所熟悉的那一套做法，而這些方法對(duì)行使CEO職能來說并沒有太大的作用。最終，衰退的業(yè)績(jī)及高層領(lǐng)導(dǎo)集體日益高漲的不滿情緒使董事會(huì)不得不采取行動(dòng)，解雇了這些CEO.

    目前來說，關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)通常比工作型的CEO更受歡迎。當(dāng)然，也有例外。比方說，有的公司正處在轉(zhuǎn)型期，那么一位具有專業(yè)技能的CEO正好能滿足其具體的需求。再比如，一家正處在財(cái)務(wù)危機(jī)中的公司可能就需要偏重具體操作或具備財(cái)務(wù)特長(zhǎng)的CEO，只有這樣才能使公司起死回生。

    日本的朝日啤酒株式會(huì)社（Asahi Breweries Ltd.）在80年代中葉就曾面臨這樣的情況。當(dāng)時(shí)樋口廣太郎接下了社長(zhǎng)（CEO）的重?fù)?dān)。在他到來之前，朝日啤酒的市場(chǎng)份額不斷在減少。其原因很大程度上要?dú)w咎于產(chǎn)品及推廣方面的問題。作為前住友銀行（Sumitomo）的銀行家，樋口是一位徹頭徹尾的工作型CEO，他非常注重企業(yè)的具體運(yùn)作。于是，他一頭鉆進(jìn)了產(chǎn)品的決策工作中，甚至連選擇原材料都要親自把關(guān)。最終，他的親力親為、專注于工作的作風(fēng)幫助朝日扭轉(zhuǎn)了衰退的局面。

    應(yīng)該說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，或當(dāng)某行業(yè)的商業(yè)模式的基本要素（如技術(shù)、銷售渠道或制造流程）發(fā)生重大改變時(shí)，工作型CEO會(huì)是一個(gè)更好的選擇。這是因?yàn)?，上述局面需要良好的專業(yè)知識(shí)才能駕馭。然而，當(dāng)公司成功轉(zhuǎn)型后，更注重關(guān)系的CEO就會(huì)成為更好的選擇。

    離任CEO可以做什么

    前面我們提到了，離任與新任的首席執(zhí)行官都應(yīng)對(duì)新CEO的早早失敗負(fù)部分責(zé)任。然而，事實(shí)上他們也可以攜起手來解決這一問題。離任CEO首先應(yīng)該知道的是，真正成功的傳奇應(yīng)該能夠讓后來者受益，也能夠讓公司繼續(xù)保持優(yōu)良的業(yè)績(jī)。

    換言之，若要分辨一位CEO離職后給接班人留下的是財(cái)富還是麻煩，就一定要看看其繼任者的整個(gè)任期。也就是說，僅僅做好交接班是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，離任的CEO應(yīng)遵循以下步驟：

    首先，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替意義重大，因此在新CEO上任的第一天就要考慮到自己的接班人問題。新的首席執(zhí)行官應(yīng)著重為公司內(nèi)有前途的后備人才制定發(fā)展計(jì)劃，并提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。這些高級(jí)經(jīng)理至少要在兩個(gè)公司級(jí)別的重要崗位上任過職，藉此培養(yǎng)并檢驗(yàn)其能力（尤其是處理關(guān)系的能力）。這一過程大約需要六年時(shí)間，而這一措施應(yīng)成為公司人才發(fā)展與整體管理傳承機(jī)制的一部分。

    其次，處理關(guān)系的能力應(yīng)成為選擇候選人的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)關(guān)系的態(tài)度通常反映出一個(gè)人的性格。它不像學(xué)習(xí)某種技能或工具那樣可以有章可循。有些人也許永遠(yuǎn)無法培養(yǎng)出有效的處理關(guān)系的態(tài)度與能力——他們可能就是不具備這樣的性格，或者根本掌握不了人際溝通的技巧。而且，試圖改變某個(gè)人的性格或特點(diǎn)通常是徒勞無功的。

    因此，評(píng)估的作用就更關(guān)鍵了：有些人盡管天賦異稟且具有很好的戰(zhàn)略感覺，但還是無法成為合格的CEO.對(duì)此，董事會(huì)與現(xiàn)任CEO都應(yīng)有充分的了解。尤為重要的是，公司應(yīng)對(duì)第二把手是否具有關(guān)系能力做出準(zhǔn)確評(píng)估。

    最后，CEO每年都應(yīng)對(duì)內(nèi)部候選人的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，此外還應(yīng)注意尋找新的苗子?？偨Y(jié)時(shí)，CEO應(yīng)對(duì)候選人的情況有盡可能全面的了解，并與每位候選人都要進(jìn)行開誠(chéng)布公的交流。具體操作方面，可以考慮使用類似360度反饋這樣的評(píng)估工具。此外，董事會(huì)也應(yīng)參與其中。CEO應(yīng)保證候選人在正式與非正式場(chǎng)合都能與董事會(huì)有接觸的機(jī)會(huì)。在定期的董事會(huì)總結(jié)會(huì)上，首席執(zhí)行官應(yīng)對(duì)候選人的個(gè)人發(fā)展情況給予坦率的點(diǎn)評(píng)。

    繼任CEO可以做什么

    CEO候選人可以通過幾個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)成功的接班。首先，他應(yīng)了解自己在職業(yè)生涯中是否養(yǎng)成了良好的關(guān)系技能。此外，他還應(yīng)在公司內(nèi)找到一些崗位，這些崗位的特點(diǎn)決定了其任職者必須在公司內(nèi)各層面都擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能組建高效團(tuán)隊(duì)并敦促其完成特定任務(wù)，能促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)文化的形成。不僅如此，這些崗位還應(yīng)可以對(duì)其任職者施加于他人的影響力做出評(píng)估。

    其次，候選人必須投入足夠的時(shí)間進(jìn)行"審慎調(diào)查（due diligence）".未來CEO應(yīng)充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。前任CEO總是希望在自己離開時(shí)，所有的事情都看上去好好的；新任CEO也希望聽到同樣的消息。即便如此，他還是應(yīng)該鉆得更深一點(diǎn)以確認(rèn)自己得到的信息。很重要的一點(diǎn)是，應(yīng)對(duì)前任CEO近幾年來做出的決策有盡可能全面的了解與掌握。候選人應(yīng)與公司客戶及雇員進(jìn)行交流，從中挖掘出可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與問題。

    一旦選定新CEO的消息在內(nèi)部被確認(rèn)，新任者就應(yīng)對(duì)前任CEO領(lǐng)導(dǎo)班子的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。例如：這個(gè)班子成員是否都有很強(qiáng)的能力，是否能對(duì)公司商業(yè)模式做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)？對(duì)于公司面臨的主要挑戰(zhàn)及可行的應(yīng)對(duì)方案，大家是否有一致的觀點(diǎn)？候選人還應(yīng)了解，過去幾年中這個(gè)班子成員最關(guān)心的問題是什么，這些問題與外界認(rèn)為的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？

    對(duì)于一個(gè)立志成為CEO的候選人來說，最重要的任務(wù)也許就是對(duì)自我進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)了。所有候選人都應(yīng)如實(shí)回答以下問題："我是否真的想成為這家公司的CEO，為此我愿意付出什么樣的代價(jià)？"

    如果收到了就任CEO的邀請(qǐng)書，也不應(yīng)該被邀請(qǐng)書中的客套話沖昏頭腦，從而否定自己的直覺或者放棄談判的權(quán)利。未來的新領(lǐng)導(dǎo)人要力爭(zhēng)獲得承諾——無論前面是坦途還是險(xiǎn)境，他都必須得到合理的報(bào)酬、充分的支持與準(zhǔn)確的定位。如果對(duì)當(dāng)前形勢(shì)及前任CEO的遺留問題進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估后，他發(fā)現(xiàn)接手CEO很可能會(huì)導(dǎo)致失敗，那么這位新領(lǐng)導(dǎo)人必須要有清醒的頭腦，不能盲目自大或只是把它當(dāng)成自己人生的挑戰(zhàn)，而應(yīng)果斷回絕這一邀請(qǐng)。

    雖然可能導(dǎo)致企業(yè)失敗或成功的因素很多，但領(lǐng)導(dǎo)層的作用卻是最關(guān)鍵的。在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中，CEO的失敗不僅令其自身難保，更可能殃及池魚，給公司所有人都帶來負(fù)面的后果。CEO失敗所產(chǎn)生的影響是如此之大，因此它要求公司及首席執(zhí)行官們對(duì)此必須有更深的領(lǐng)悟。只有這樣，成功的機(jī)會(huì)才會(huì)更大。

    對(duì)于處在任職早期的CEO來說，深入了解前任CEO的遺留工作是非常重要的。此外，交接過程應(yīng)盡可能完美，要仔細(xì)辨別工作型與關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。懂得了上述道理后，離任CEO及其繼任者就可以避免可能給自己光輝的職業(yè)生涯帶來陰影的重大失敗。